公司的绩效沟通管理制度.pdf

公司的绩效 沟通管理制度 在绩效管理过程中，我们越来越强调 沟通的作用。只有通过有效的沟通，才能使绩效管理真正发挥 应有的作用。C 公司为了强化绩效管理中的沟通，制定了一份 关于有效沟通制度的规定，旨在通过建立有效的双向沟通制度 来真正达到绩效管理的目的，并实现员工个人与团体绩效的改 进与提高。下面就是这项制度的有关内容。 C 公司人力资源部 文件 C 人文（2000 ）04 号 签发人： 通知 公 司各部门： 现将《在绩效管理中建立有效沟通制度的规定》下 发，请各部门负责人仔细阅读、领会并组织本部门人员学习。 本文件旨在通过建立有效的双向沟通制度来真正达到绩效管理 的目的，并实现员工个人与部门绩效的改进与提高。 本文件为 试行稿，将在实践中逐步修改、完善。各部门若有疑问，请与 人力资源部联系。 本文件自签发之日起执行。 人力资源部 2000 年1 月15 日 在绩效管理中建立有效沟通制度的规定 一、目的 本文件旨在为各级主管定期对其下属进行绩效管理时 建立起有效的双向沟通制度。我们应该明确，各级主管不仅负 有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引 导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。同时，员 工也有权利在工作、管理中得到其主管的培养、训练与支持， 应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。 我们 目前的绩效管理还是浮在表现上，没有形成真正的沟通，往往 只是主管打个分，然后要求下属确认，无法把公司的理念和目 标贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。 合理的绩效管理不仅给工作做出总结、评估，更重要的是要发 现存在的问题及改进的措施。要通过坦率的沟通使员工找到工 作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种措 施使其工作能力与绩效大幅度提高，使其工作目标与本部门目 标一致，并加强团队合作精神。缺乏有效的双向沟通的绩效管 理，往往不能真正达到目的。 同时，沟通也是对各级主管的能 力与管理水平的一种检验。 “面对面”的沟通使主管必须在工作 中做出表率才能坦然指出下属工作中存在的问题或不足之处； 为使沟通达到理想的效果，也对主管的管理技巧与管理水平提 出了较高的要求。与下属“沟通”应列为对各级主管考核的指标 之一。 我们要在绩效管理中建立有效的沟通制度，使双方明确 绩效管理的目的与要求；清楚工作目标与任务，通过沟通使整 个团队向同一目标努力；对工作目标完成情况及工作产出做出 客观评价；同时分析存在的问题及改进措施并探讨员工自我发 展方面的需求和愿望。 二、要求 1、主管在与下 属进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，员工也可以提出与 主管进行沟通。 2、沟通不同于一般的谈话，主管及员工均应 在沟通之前按其内容要求做好相应准备。 3、沟通要形式沟通 记录并根据情况形成个人发展计划。沟通记录表应由主管填写， 一式三份，主管与员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果 共同上报人力资源部。 4 、个人发展计划指结合员工岗位需要 及个人发展意向，双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能 提高的发展计划，可以包括参加培训、特别指导、指派特别项 目、岗位轮换等。个人发展计划可根据实际情况至少每半年填 制一次，一式三份，员工与主管各持一份，并交人力资源部一 份存档。 三、注意事项 1、沟通之前双方应有充分的准备。 2、 沟通内容可以参考本文件中的 “沟通内容建议”，主管与员工均 应按此内容做相应的准备。 3 、沟通应在坦率、相互信任的气 氛下进行，其间要谈及优缺点、改进措施、个人目标与发展计 划等。双方应明确哪些内容不能传给第三者，哪些可公开，而 写入记录的内容应该是能够公开的。 4 、如果条件不允许直接 面谈，可以采取电话沟通的方式。 四、沟通内容建议沟通内容 应由 3 部分组成，即工作目标和任务、工作评估、改进措施。 （可根据实际情况有所增删） 1、确认工作目标和任务（使本 部门或团队思想、行动保持一致）； 2、主管和下属讨论计划完 成情况及效果，目标是否实现； 3 、主管阐述自己的工作目标， 双方努力把个人目标和本部门目标结合起来。 4 、员工阐述自 己的工作目标，双方