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呼叫中心的绩效评价 呼叫中心已经成为多数行业的重要组成部分。他们在当今的商业世界中发挥着至关重 要的作用，而且通常是联络客户的重要来源。呼叫中心正在改变着企业与客户沟通的方式， 而且是提供卓越服务质量的战略资产。关注客户忠诚度的企业越来越多的利用他们的中心， 以差异化他们的产品或服务，并提高客户的满意度。 因此呼叫中心绩效和客户满意度的管理是组织的重中之重。 呼叫中心绩效衡量的方法体现了 对关键效率的衡量， 以及对客户满意度， 服务质量和员工满意度的衡量， 这是众多呼叫中心 的关键课题。 根据呼叫中心协会， 呼叫中心是一个组织内物理或虚拟的运营， 在这个组织里， 有一组大部 分时间都在通过电话进行业务的人员，通常他们是在计算机自动化的环境中工作的。但是， 呼叫中心的性质似乎随着当今热门的一个课题 -- 客户关系管理 -- 而迅速发生着改变， CRM需 要强大的技术投资以确保忠诚度和业务增长。 根据其他的研究人员， 呼叫中心允许一个企业 建立、维护和管理客户关系，这是通过快速解决问题和投诉，提供 365 天 7*24 小时的服务 实现的。还有人认为呼叫中心能够成为成功客户关系管理战略的核心。 越来越多的证据表明， 呼叫中心正在逐步地转变为客户联络中心。 客户联络中心负责利用多 种渠道处理所有与客户的关系， 这种渠道是将传统的渠道 （电话、传真） 与较新的技术如电 子邮件、 短信和互联网等整合在一起。 根据路透社的报道， 一个联络中心是一个与客户关系 发展相关的业务运营小组， 并使用着综合的技术解决方案和业务流程。 有人认为， 今天的呼 叫中心是复杂的运营，需要综合的技术，流程和人才，才可以确保成功。 但是， 似乎当今的呼叫中心往往忽视了人才方面。 文献表明， 呼叫中心环境中的绩效管理错 过了引用从 20 世纪初到今天一般业务绩效管理的变革。这种变革可以描述为从机器时代到 信息时代，或者是从科学管理到今天复杂的全球知识经济的管理。 这种变革是弗雷德利克·泰勒（ Frederick Winslow Taylor ）引发的，他认为完成某项特定 的任务有且仅有一种最好的方法， 这个观点后来遭到很多人的批评。 根据泰勒的观点， 这仅 仅是人员与工作的匹配， 然后进行监督， 并根据绩效实行奖惩制度。泰勒认为，没有什么事 情可以和技能相比较， 而且所有的工作都能够作为一系列简单的业务来逐步分析， 这些业务 可以组合成任何类型的工作。 当时使用的绩效系统反映了重视运营效率的观点。 秒表是当时非常关键的工具。 这种管理方 法后来被批评为不人道， 而且它维持时间不长， 直到人们接受管理思想家亨利法约尔 (Henry Fayol) 。法约尔认为团结精神是组织成功的关键要素， 而泰勒则表示任何对于同事的认同都 是一种涣散， 而不是动力。 业务绩效管理方法的进化是随着对除了财务结果和效率以外其他 方面都能促成对组织整体绩效发展的。 财务偏见应当与多种绩效标准取得平衡， 比如相关利 益方的满意度， 包括客户和员工，质量， 技术诀窍和知识产权。这导致了多种绩效管理和衡 量工具的发展，包括平衡计分卡、斯堪迪亚导航仪、知识地图、绩效测量棱镜等 当我们看当今众多呼叫中心衡量和管理他们绩效的时候， 很容易会忘记， 这个世界是从泰勒 和大批生产组织科学管理发展而来的。 有时候称之为“西方世界的血汗工厂”或者