人力资源管理(第三版)-彭剑锋(要点归纳).ppt

人力资源管理(第三版)-彭剑锋(要点归纳);;目录/Contents;导读案例/PREFACE;;人力资源的内涵与特点;;人力资源、人口资源和人オ资源的关系;大家学习辛苦了，还是要坚持;人力资源的特点;;;;战略人力资源管理是根据组织战略发展和个人职业发展的需要,将人力资源视为组织的核心能力的源泉,通过具有战略意义的人力资源管理相关实践活动形成组织竟争优势并支撑企业战略目标实现的过程;通过准确的行业选择和在生态中的定位;企业核心能力的内涵与特点;;企业核心能力的来源;;;;;人力资源管理支持企业的核心能力或竟争优势的实际证据;;;;;HR三支柱模式的由来;;人力资源三支柱模式的特点;;;;;人力资源管理面临的新环境;;;;;;;目录/Contents;导读案例/PREFACE;导读案例/PREFACE;;基于人性价值取向的人力资源系统设计依据;;人力资源管理系统设计理论基础 ;;人与组织的矛盾及新变化;;;;;基于职位+能力的复合式人力资源管理模式 ;基于职位+能力的复合式人力资源管理模式 ;;;战略性人力资源管理系统的“10+1”职能模块;;;;人力资源管理系统运行机理 ;;;最高境界一一文化管理;;;导读案例/CASE;人力资源管理战略与战略人力资源管理;人力资源管理战略与战略人力资源管理;人力资源的内涵与特点;人力资源的内涵与特点;人力资源的内涵与特点;人力资源战略规划的功能;人力资源战略规划的八大内容;人力资源战略规划的八大内容;人力资源战略规划的八大内容;人力资源战略规划的八大内容;人力资源战略规划的八大内容;人力资源战略规划的八大内容;人力资源战略规划的八大内容;人力资源战略规划的八大内容;人力资源战略规划的八大内容;人力资源战略规划的八大内容;人オ盘点;人オ盘点;人オ盘点;人オ盘点;人力资源战略规划的程序;人力资源战略规划的方法;人力资源战略规划的方法;本章思考题;;导读案例/CASE;职位管理;职位等则;职位筹划;职位筹划;职位分析;职位分析;职位分析;职位分析;职位分析;职位分析;职位分析;职位评价;职位评价;职位评价;职位评价;职位评价;职位评价;职位评价;职位评价;;;职位评价;职位评价;职位评价;职位评价;职位评价;职位评价;本章思考题;;目录/Contents;背景：从招聘谈起 A公司是国内某著名通信设备的供应商，王明是公司的人力资源总监。王总监通过努力为公司招聘到了两名毕业于清华大学通信专业的硕士生李华和张玉。 问题：绩效的差异 到了公司年终绩效考核期，王总监却发现两人有一定的差异。技术部门负责人解释：李华创新意识强，主动性强，有较强的团队意识，所以李华的成绩是A。张玉有一定的创新意识，主动性一般，团队协作能力不足，所以张玉的成绩是C。 思考：胜任力的标准 王总监对公司一些员工的绩效进行了对比，发现与李华、张玉有类似情形的人较多，即两人刚入职时能力差异不大，随着时间的推移，绩效水平差异越来越大。王总监为此组织人力资源部以及各相关部门的主管召开专门的讨论会。最后，大家一致认为，以学历和知识为标准的 “能力”不代表“胜任”和“绩效”，招聘时应该制定新的、能够反映真实绩效水平的胜任力标准。 解决：胜任力管理 王总监在会后查阅了大量的资料，他认识到，胜任力问题要开拓新的思路，对胜任力进行系统管理并融入整个人力资源管理体系。;一、胜任力与胜任力模型（1.1胜任力的内涵及作用）;;;;;一、胜任力与胜任力模型（1.3胜任力管理的意义）;;一、胜任力与胜任力模型;一、胜任力与胜任力模型（1.5胜任力模型的描述——胜任力词典）;一、胜任力与胜任力模型;一、胜任力与胜任力模型;;二、胜任力模型建立的流程、技术和方法（2.1胜任力模型建立的流程）;二、胜任力模型建立的流程、技术和方法（2.2建立胜任力模型的操作技术与方法）;;（四）主题分析法;通过建立员工胜任力模型，在构建企业的核心竞争力与培养人力资源的核心专长和技能之间架设联系的桥梁。（见图5-16）;基于胜任力的人力资源管理与传统人力资源管理的区别（见表 5—4 ）;企业的人力资源战略通过对有利于构建与强化员工胜任力的人力资源管理手段与措施进行系统界定，并为总体战略的达成提供支持与服务（见图5-17）。;1、胜任力模型与潜能评价;2、胜任力模型与招聘甄选;3、胜任力模型与绩效管理;6、胜任力模型与员工个人的职业生涯发展;;;;目录/Contents;近两年来，社交网络的发达加速了招聘手段的革新。社会化招聘方式是指利用社会化媒体开展招聘的方式，社交招聘这一方式最为典型。 1、塑造个人品牌，打破简单简历呈现 求职者可以在领英平台创建自己的个人档案，然后通过平台功能邀请联系人加入，可以通过查看企业发布的招聘信息寻求就业机会，联系人也可以介