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在线培训系统：企业核心员工的培训策略 大多数企业针对核心员工培训方面，都会面临两难选择，培训意味着存在三个方面的风险（：1）企 业在财力和时间上必须给予保障，加大企业管理费用和机会成本；（2 ）员工获得的更高的学历和参 加学习的经历，将使他对其他企业更有吸引力，并且可能以此作为讨价还价砝码要求公司提高他的薪 酬水平，增加企业生产成本；（3 ）也有可能引发核心员工进入信心，形成同业竞争的局面，使企业 利润减少。 当然，这些风险不足以阻止单个企业对核心员工的培训计划的安排。为了回答“企业为什么培训核 心员工”这个问题，我们追随经济学家称之为人力资本理论的思路，在这里，简单的回答是，如果培 训可以提高公司的利润，企业就会选择培训核心员工或支付核心员工培训费用。 一、核心员工的界定 究竟什么是核心员工-不少学者对Atkinson 的弹性企业模型进行了深入研究，认为现代企业由三部 分员工组成：一是专业核心人员，包括专业、技术、管理者，是企业生存发展的基础，其绩效与报酬 息息相关；二是外包人员，企业将非核心工作外包给外包商或个人，以集中发展核心业务，外包人员 领取服务费；三是临时及兼职人员，企业可根据业务需求及时增减人力，临时人员除了提供传统的初 级劳动力外，也可能提供经验丰富且具有创造能力的人力资源，如顾问、财务人员等。 这种弹性企业模型随着企业的信息化进程不断发展。企业信息化推进了知识的传播和知识在区域内 外溢，知识报酬递增有助于利润积聚和技术集群的形成，从而使企业的边界变得更具弹性。[1]张伟强 基于企业边界弹性理论的基础上，对核心员工的真正内涵进行概括和提炼，从下述属性判断形成清晰、 系统、全面的核心员工界定标准。 从劳动力市场供应的稀缺属性而言。无论企业内部劳动力市场、还是外部劳动力市场供应都表现出 稀缺属性，即两类劳动力市场对某些类别的员工，存在着显著的″供少于求″现象，虽然这些岗位的价 值本身可能并不是十分的重要，但却是企业经营环节中的不可缺少部分，比如蓝领岗位上的特殊技术 人员，容易流动的稀缺人才等。市场供应的稀缺性决定了相关岗位的员工在特定的时间段或经营环境 内部，也会成为一定意义上或者某些方面不可代替的员工，并由此而成为企业的核心员工。 从处于企业位置以及对企业贡献而言，核心员工应该是那些从事产品销售、技术创新与研发、经营 成本控制。产品质量、客户满意以及人员配置与建设等与企业经营效益直接且重要相关的人，集中体 现在那些承担的工作岗位是经过较长时间的教育和培训，有较高的专业技术和技能，或者要有本行业 内丰富的从业经验及接触的经营管理才能的高层主管和技术专才。这些员工的工作成果对企业经营的 成功具有重要的影响，并有着直接的、重要的价值与贡献。 核心员工的这种人力资本专有性，体现在生产经营过程中就是一定程度上“不可替代性” 。一方面说 明核心员工弥足珍贵，这种“稀缺人力资源价值”是公司可持续发展的市场基础；另一方面只有稀缺的 人力资源才有价值，这存在着“稀缺”人力资源拥有者分享企业利润风险的成为可能。对于所有企业而 言，有一点是相同的：企业的核心员工始终“紧缺” 。所以，企业不得不把如何缓解人力资源的“稀缺 性”放到重要议事日程上来。 二、核心员工培训模型建立 企业在决定是否给一位员工投资人力资本时，计算四方面的(预期的)净现值:培训的支出（C 假设企 业支付培训的全部费用）；员工得到这一培训将给企业带来增值的毛利润B ；由于该培训而企业必须 支付给员工的加薪S，以及企业伴随对核心员工进入要挟存在，这客观上要求企业在经济关系中有一 些举足轻重的非人力资产投资（F ）。在若干个会计期间内，只要(B-S-F)超过 C，培训将提高公司的 利润。 假设，B 超过了C———即培训费用少于当前公司的培训毛利润。 1.从较短期间来考察。对核心员工培训通常不会产生“要挟”，可以视非人力资产投资 F=0 。我们考 察有两个极端的案例: 如果S=O，那么自然C 小于B-S ，并且公司乐于支付培训费用。然而，因为员工将得不到由于培训带 来的任何东西(工资形式的) ，除非有精神利益的增加，员工将不愿意支付培训费用的任何部分。 如果 S=B，那么企业将不愿意支付任何费用，但是员工获得的利益B=S ，并且是大于C 的，假定 他能够从储蓄或贷款中支付培训费用的话，他会愿意付全部费用。我们假定培训费用必须事先支付， 而加薪是只按时间而发生。 处于这两个极端案例之间的是这样的情况，S 是正的，但小于B ，——— 即企业将必须提高员工的 工资，但不如员工从培训中得到的增值大。那么