6SIGMA--DMAIC方法案例（详解）.ppt

定义 计划和管理项目 确定项目管理方案 制定项目计划 制定组织变化管理 方案 确定项目范围 明确项目规模 制订产品/服务系列 计划 (MGP) 确认资源/项目启动 启动项目 明确产品/服务概念 发现问题/陈述目标 业务操作 明确项目管理权责 起草文档 回顾 关卡1 定义阶段 分析 测量 设计 验证 定义 六西格玛管理法导论 测量 确定客户 回顾业务/项目小组章程 确定客户 对客户进行分类 将客户以重要性/分类进行整理 收集客户需求 选择客户调查方法 制定数据收集计划 收集数据 将CTQ具体化 对客户信息进行整理 将客户需要按重要性进行排列 确定 CTQs 验证 设计 分析 定义 测量 回顾 关卡2 定义阶段 六西格玛管理法导论 测量 – 概论 要理解客户而不是一味进行客户调查 重要的一点是，目前大部分这样的工作是正确的。 采用所有可以利用的方法和数据 (如记分卡,客户投诉信息等） 请客户参加设计阶段的各个步骤。 解释将要采取的行动 实时通讯和信息反馈 如果不能满足CTQs我们将采用什么步骤? 同客户讨论择重问题和折衷方案。 弄清什么是缺陷? 不要错过任何可以获得有关竞争对手信息的机会，以比较和改进自己的目标。 概念和行动 六西格玛管理法导论 回顾: 关卡 3 分析阶段 分析 明确设计概念 进行功能分析 开发多个设计概念 选择最佳概念 对高层设计能力进行评估 对高层设计能力进行评估 选择最佳设计 获得客户反馈信息 完成设计需求 进行风险评估 进行高层设计 明确进行高层设计所需元素 明确过程、设备、任务、信息系统等的要求 对重要的详细设计资源进行分类。 验证 设计 Measure 定义 测量 分析 六西格玛管理法导论 分析 – 概论 从客户需要或CTQ中提炼设计需要 但需要了解市场标准和相应的竞争优势 没有一成不变的事物 对“世界水平”的产品进行定义 早日明确水平对比伙伴 水平对比过程是需要时间的 诚实地对能力差别进行评估。 了解客户折衷方案和择重问题。 进行选择时需要采用信息技术。 关注主要的过程… 延伸 QFD 可以对我们有所帮助 走出圈圈的限制, 基于CTQ方法 设计是重复性的工作。 六西格玛管理法导论 回顾: 关卡4 设计阶段 预测/提高设计能力 进行设计回顾，包 括进行风险评估。 对详细设计的行动及所需的设计元素进行计划 制定详细的过程 明确 CTQ并对其进行测量 制订明确控制战略 对该计划进行测试并验证其有效性。 坚持进行试运行的过程，并进行有效的回顾 设计 验证 分析 测量 定义 设计 对具体设计能力进行评估 进行详细设计 制定控制/验证计划 六西格玛管理法导论 设计 – 概论 不能任意对设计规格进行改动 对变更采用阶段性的方法 不要根据一个不断变化的目标进行设计。 K.I.S.S. 减少过程 对过程进行标准化 (采用技术) 只对可以控制的过程制定计划 如果可以控制，则只考虑外包的形式 模拟工具作用巨大，并能节省时间， 但前提是你可以熟练地使用这种工具。 开始认真考虑实施的问题 作用、任务、变化管理等。 六西格玛管理法导论 实施生产过程 制定全规模的过程 启动并进行测试 对性能进行评估 进行试运行 /分析结果 制定一定规模的试运行过程 进行试运行的测试并对结论进行评估。 实施计划 转交至过程所有者 转交至操作和维护部门 转换为过程管理 项目结束 验证 回顾 关卡 5 验证阶段 验证 设计 分析 测量 定义 六西格玛管理法导论 验证– 概论 不能跃过试运行阶段。 在测试前，明确成功的验证含义。 在一系列需要延续使用的重要规格上达成一致。 对采用了真实数据的模拟模式进行验证 对所有的测试结果和控制步骤进行记录 对操作和功能过程人员进行培训。 同高层管理人员对项目进行最终回顾 建立新产品或服务的所有权关系。 六西格玛管理法导论 THE EHD 谢谢大家！ * * * * * * * * 对新产品/服务的设计或重新设计应从明确“我们需要设计什么”和“我们为什么要设计这样的产品或服务”开始。同DMAIC提高方法相似的是，每一个项目小组及项目小组成员都必须在项目目标、项目分工和项目重点等的问题上与项目经理保持一致。 对系列的产品/服务的推出有明显的竞争优势。MPG是一个非常强大的工具，我们不但可以用这种方法来确定我们即将设计的产品/服务的规模，还可以为该产品/服务未来的、长期的发展方向制定计划。 在项目设计中，计划制定和实施过程比改进过程（DMAIC）更加复杂。项目计划和项目管理是一个极其重要的工具，它可以帮助我们和我们的项目小组顺利地完成DMADV任务。 Measure Analyze Desig