超市、库存大问题指南.doc

售与毛利不断下滑，除大环境变迁、市场竞争加剧、物价上涨等因素以外，内部管理是最重大的主要因素：部分流程、跨部门协作不够顺畅，管理不到位，执行力差，责任机制、目标不够明确等多种因素。我部门在日常工作中对门店现状深感焦虑，改变这种状况需要政策、制度、流程、人才、部门协作等多方面努力与变革。本次我部门将从商品到货率及销售占比的角度分析公司商品、商品结构存在的问题，以及由此带来的不利影响和我部门的建议。? 二、到货率统计、分析 案例门店：A商场 统计时间段：2008.07.01-2008.07.05 到货率统计表： 要货时间段 商场要货单品数 到货时间段 实际到货单品数 实际到货率 07.01-07.05 1328 07.02-07.06 850 850/1328=64% 其中某货商 219 155 155/219＝71％ (注：A店为每日补货、配送) 分析： （一）、从以上示例可看出在这段时间中的到货率为64%,也就是说在间接上的缺货率为36%左右，远远超出了超市正常可缺货率10%的范围值，应该引起特别重视。 （二）、从系统中可查看出门店补货与配送或订货的衔接问题,如：某一单品7月1号写单在2号未到货应该要继续写单，但是3号到货数量是1号和2号补货数量的总和，同一单品二次累计甚至多次累计到货、重复到货，造成商品库存较大以及对商品的鲜度管理带来了较大的难度；到货商品门店未补货又未提前得到相关信息；门店有按规定程序补货总部收不到补货单或总仓有库存门店未得到配送。 （三）、从最近工作中看出，畅销商品、一线品牌或较敏感的民生商品缺货在一定程度上影响了商场的形象及顾客对商场的信心，从而影响来客数。 （四）、个别供货商选择性送货较为严重， （六）、门店丢货现象严重，造成丢货的原因如：长期连续补货不到货，又未得到相关信息门店不再补货；某些原因造成断货后，又重新供货门店未及时得到相关信息；老员工离职，新员工对商品不熟，员工流动过快，劳动技能与素质降低；门店干部对商品不熟，管理能力与水平较低；对缺断货跟踪不紧，反馈、沟通不及时；门店干部对计算机及系统不熟，不会运用计算机与系统进行商品销售、补货的统计、分析、跟踪。 ? 三、公司销售占比统计分析 对公司今年5月份的销售业绩进行统计得到商品销售状况：2.92%的商品产生50%的销售额；25.4%的商品产生40%的销售额；71.7%的商品产生10%的销售额。如图表所示： ? 表一：公司08.05月份销售结构性占比: 表二:08.06月份公司纺织课销售结构性占比: 表三： 品类名称 系统资料单品数 进销状态单品数 有库存单品数 库存金额 5月销售额 葡萄酒类 223 191 130 167235元 17492元 内衣裤类 1398 530 670 21万元 56915元 注：到6月28日止，全公司90天未销售的商品金额达到143万元 析： 从以上统计可以看出： （一）、畅销商品严重缺货，整体销售严重下滑 （二）、公司整体毛利率下降因而失去利润 （三）、滞销商品单品数比例增大，因而促销、促销单品的选择、促销氛围的布置渲染、陈列等存在问题 （四）、同一品类单品数量过多，难以产生量化销售，无法跟供应商谈判取得价格优势及相关费用与支持，从而难以塑造价格形象?? （五）、顾客目的性购物较强,缺乏关联性购物，难以提升客单价与毛利率?? （六）、目标客层与商品定位偏差较大，难以提高顾客的满意度与忠诚度? （七）、部分品类库存额较大，跟销售额不成正比，资金利用率太低?? （八）、新品引进目的不够明确，进入门店无跟踪机制，不但不能带来销售与毛利，反而极易成为滞销品? （九）、滞销商品无退场机制，占用货架与资金等资源，造成坪效与资金利用率的低下及人力、物力的浪费，甚至成为死货、烂货 四、通过分析，提出看法： （一）、供货商 重新建立供货商档案，按供货商实力、信誉，其所经营商品的一线品牌、知名品牌的数量、市场影响力、占有率及与我公司的合作程度、支持力度等因素进行评估，将供货商分为A、B、C、D四类，重新进行谈判。 1、对于A类供货商我公司将保证在约定付款期准时付款，决不拖延，调整商品结构使其所经营的商品产生量化销售。对此类供货商我公司及属下各门店将在商品陈列、促销、商品维护等各方面给予主动的积极配合与支持；鼓励其进行大力度促销，在商品陈列、促销氛围的营造、促销引导、促销所使用的端架、堆头、器具器材、促销政策给予倾斜及大力支持；同时我公司将对供货商供货的准时性、准确率、到货率、到货商品的完好度、所供商品质量的稳定性、合作程度、支持力度、信誉度等指标进行考评，低于考评标准的除给予经济处罚外，并将其降为B类供货商。 2、对于B类供货商我公司将尽可能的在约定付款期付款，使其所经营的商品在同类商品中处于较为有利的位置并