企业并购后人力资源管理策略.ppt

企业并购期间人力资源部门应注意的问题 企业并购，无论是资产式还是股权式，都会面临企业特有的人力资源问起从而引发交易风险，本次汇报只能列举通用可预见问题进行说明。 人力资源整合是企业并购成功的基础，也是预防风险的核心！ 人员与组织 人员管理与效率 法律遵循情况 企业文化特质 人员：数量、年龄、岗位、学历、能力、服务期、关键岗位、岗位说明书 组织：组织结构、部门职能、 业务流程 薪酬福利：薪酬制度、工资总额、岗位工资标准、福利； 培训开发：培训方式、课程、费用 绩效管理：考核方式、员工表现 劳动合同、用工年检、社保缴纳、 劳动争议等 管理模式、领导风格、沟通决策模式、 员工意见表达途径、员工归属感 人力资源整合的前提是开展人力资源尽职调查，掌握人员与组织、人员管理与效率、法律遵循情况与企业文化特质的信息！ 准备阶段 建立小组 制定计划 调查实施 结果分析 结果应用 人员访谈 问卷调查 查看资料 问题记录 提取和分析信息并形成调查总结报告提出人员整合与风险防范的建议 建立整合的管理团队，采取措施实施整合 一、人力资源部门在并购活动中的工作内容及重点 1．参与并购考察，了解目标企业的经营管理能力 ????? ?在最初的财务调查、法务调查及专业调查同时，人力资源部门应有意识介入，根据对优秀团队的理解，从掌握的各种资料中提取有用信息，通过所接触的企业管理人员的工作能力、效率及规范性等的观察，进行综合分析，从而对该企业的经营管理能力及团队素质做出初步判断。 ??? 为了避免个人喜好因素造成的判断失误，有必要对目标公司的人力资源状况进行一个全面评估，内容包括公司的组织架构、薪酬福利制度等，重点是对中层及关键人员这一群体建立一个全面分析，包括他们的能力状况、在企业中的地位及影响力、薪酬竞争力、工作经历等，根据评估的结果，形成一份目标企业的人力资源报告。这份报告中的内容有必要时可依靠第三方的尽职调查，在人力资源部门的介入下有针对性的展开。 ??? 在充分了解公司状况的基础之上，人力资源管理者需要对新公司的不同岗位进行重新定义，逐步筛选和淘汰一些不需要的岗位，或者在同一岗位选聘更有效率的人；对公司绩效管理进行调整，使得公司的薪酬福利在外部更具市场竞争力，在内部更具奖勤罚懒的示范效果。当然这些做法必须是建立在整体的稳定之上，有步骤的展开。 在人力资源尽职调查的基础上，开展人力资源评估，调整组织结构，进行人员配置、构建人力资源运营制度 人力资源评估 组织结构调整 人员配置 人力资源运营制度 1、领导团队确定 2、关键人员留用 3、冗余人员处理 1、延续的制度 2、变革的制度 1、人员评估 2、人事制度评估 1、组织结构调整 2、部门职能的调整 2．加强沟通，确保目标企业成功并购 ??? 一般来讲，在并购之前，公司已经与目标公司的高层人员谈好了留用的条件；取得高层的认可是成功并购的第一步。高层的决策固然至关重要，但是我们也应该清楚，有很大一部分国企的基层干部职工在改制之初，对国企的改制和并购是抱有怀疑和抵触情绪的，尤其是效益较好的国有企业，在改制之初会存在很多的疑虑。 因为并购，企业员工将不知道自己是否还能保留这份工作；如果能够保留，那么又会发生什么样的变化，如工作岗位在哪里，收入情况如何，能否适应新的组织结构等。人心惶惶不可避免，所以要通过沟通让员工了解兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并以此找准自己在未来公司的目标定位。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果，可以为收购打下坚实的信任基础，创造了良好的合作、工作氛围。 要协助企业做好改制的推进工作，让企业员工消除对收购的敌意，减少逆反心理。如果改制方案遭到大部分中层干部的反对，企业改制的推进速度及具体事宜的协调会受到阻挠，甚至无限拖延。更严重的情况是，如果中层管理人员对改制意见不统一，在其所辖部门对改制政策的宣传必定会有负面效应产生，导致职代会意见分歧，改制决议无法顺利通过。 为了避免上述情况，一方面需要该企业的高层做好内部工作，另一方面人力资源部门应该及时沟通化解并购风险。 ??? 沟通是并购企业人力资源管理不可或缺的一环。应该在并购之前就形成一个沟通计划，这个计划包括一些信息披露的原则、信息披露的媒介选择、一对一沟通的数量及沟通策略等。从心理上讲，目标企业的员工对企业的承诺和解释将更加关注。另外，在沟通过程中要充分尊重沟通对象的企业文化背景。 人员整合配置是人力资源整合的关键所在，也是矛盾的核心。 领导团队的确定 1、并购企业委派核心管理者 2、被并购企业关键人物 3、外聘者 关键员工的留用 1、确定关键员工名单 2、深入沟通、明确前景、信任 3、委任、提薪（措施） 冗余人员的处理 1、评估并购后对人力资源的需求 2、识别分流、裁减人员 3