2014吉林省公务员考试面试指导两难类问题的四个诀窍.docVIP

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2014吉林省公务员考试面试指导两难类问题的四个诀窍

吉林省公务员考试面试指导:两难类问题的四个诀窍 作者:yyy 来源:吉林市华图   一、题型举例   你单位严令禁止打电脑游戏,并明文规定违者开除。一天你无意中闯进领导办公室时,发现领导正在打游戏,你怎么办?(东北某省真题)   二、题型测查要素、特点和难点   此种题型是测查考生的应急应变能力,通俗说,就是短时间内想出办法,妥善处理问题的能力。   对于此类题,其关键点在于:   (1)处境两难。两难就是要求考生必须做出一个选择,而无论怎样选择,都会有所不妥。比如本题中,要对领导违规之事做出反应,但怎样反应都会有麻烦。   (2)两难的情况一般都设置为:一方经常是纪律、制度或原则,另一方则是与自己利害关系极其密切的人物,比如说“领导”。为何是领导?其实就是因为领导得罪不起,是个厉害人物。   (3)为何要设置这样刁钻的题型和情境呢?这其实是出题方出题时“反培训”考虑的体现。传统上的应急应变题型,考生已经掌握了用轻重缓急、四平八稳的路子来应对,让考官跳不出毛病,于是干脆给一个非常决绝的条件:让考生无从逃避,必须想出办法或者必须表态。   三、此种题型的四个诀窍   其实这种题并不是绝对无路可走。关键是要把握住四个诀窍。   (一)一般不能太“道学”。   “道学”的意思就是绝对地讲究原则,毫不通人情。比如这道题中考[微博]生选择当场批评或事后揭发。这样做并不是说不对,而是难以让考官相信考生就是这样的人,如果考生这样答题,而又缺乏充分的理由以及眼神、表情等肢体语言,是会被考官认为非常“虚伪”的。更要想到,其实无论是题目的本意还是考官的想法,都没有一定就要求考生是这样的“海瑞”似的不通人情之人的意思,他们只是想看到考生能够有平衡原则和灵活的能力。也就是说你即便是真的这样大义凛然,而且是也比较可信,从此种题型的本质来说,未必也是题目所要的。   一个真实的例子是,此题原来的考官题本上其实还有一个追问:“从你这样的表现看(当面批评领导),我们认为你这样的性格不适合机关工作。你怎么看?”我们从这个追问中就能看出,考官方面是基本不认为考生回答激烈的措施是妥帖的。   那就是说,考生在这种情况下,除非有极其强烈的、完美的理由,一般不能和领导撕破脸,也不能搞事后打报告之类的做法。   (二)可以有不同方法,自圆其说就行。   这点很重要,好多学生总以为凡是考题,必定有终极唯一之答案,此题也不例外。其实这是个大大的观念错误,对于此种题型更是如此!必须把这一点澄清:要知道,此种题型本来就是想考查考生随机应变的灵活能力,怎么可能有固定答案呢?   也就是说,对于此题,考生如下的选择或者介于其中的选择都是可以的:   (1)选择当场提醒领导   (2)选择自己设法遮掩过去,以后再说。   那么,如果考生选择怎样做都可以,怎么才样叫好的答案呢?   结论是:自圆其说,看谁的道理讲的好。同样的做法,但是其背后的考虑可以很复杂,只要这个考虑深刻,那也是亮点。   当然,如果不但能自圆其说,而且在这基础上,还能有特别巧妙的化解危机的办法,那自然是最好不过了。   (三)坚持君子坦荡荡。   这点也很重要,因为我们在回答这种题时,虽说不能完全做个道学先生,但一般说来,不能完全不管此事,这样就显得自己一点原则性都没了。但是无论你采用多么巧妙的办法去提醒领导,多少都有可能有“后患”,怎么办?好办。坚持“君子坦荡荡”就可。只要有这一条,怎么说都能自圆其说了。   (四)坚持事后反思。   事后反思,就是自己不管怎样做,在所有事情处理完后,一定要反思一下自己这件事中的不当之处,以后改进。这点也是必须的。其一,在此事中,当事人必定是有责任的。因为俗话说的好,“君子不立于危墙之下”,你自己把自己置于两难境地,肯定是哪儿出了毛病。就拿此题来说,如果你不是这么不谨慎,怎么会冒失鬼一样闯进领导屋去,发现了人家的隐私?这在做人上必须要引起警惕了。其二,我们答题也多一条,也更完整,也更容易结尾。   (五)小结。   答此类题时,只要坚持这四个诀窍,答案可以灵活,一般说来,答案按着时间顺序来展开就行了。   四、参考答案要点   为了体现出这种题目答案不存在唯一的特点,我们给出了多个答案,供大家体会。   答案一   第一,我会首先向领导就自己没有敲门而道歉。同时这样也给领导时间来收拾一下现场。   第二,向领导汇报相关工作。   第三,汇报完工作后,我也会向领导说,今天我太不谨慎了。以后我一定会更严谨更小心的。相信领导也给我做个更好的榜样,我也一定会捍卫领导形象和威信的。   第四,在以后工作中,我将本着君子坦荡荡的胸怀,一方面我肯定不会打领导的小报告,另一方面,也不会担心领导对我有看法而患得患失,而是会继续本分、积极地把自己的工作做好,并且用平常心处理与领导关系。   第五

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