宝洁&哇哈哈(领导方式与参与者分析)祥解.ppt

宝洁公司简介 宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。宝洁公司通过其旗下品牌服务全球大约四十八亿人。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SK-II、欧乐B、金霸王、吉列、博朗等等。宝洁公司在全球大约七十个国家和地区开展业务。 宝洁中国：一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂。二十多年来，宝洁在中国的业务取得了飞速的发展。 宝洁全球现任总裁——雷富礼 宝洁公司董事长兼首席执行官，宝洁的“并购狂人”。雷富礼于1977年加入宝洁公司，从Joy碗碟清洁剂的品牌助理开始职业生涯，并于2000年至2009年担任该公司首席执行官，并且以善于撮合交易而著称。雷富礼在当年退休时亲自选定麦睿博作为自己的继任者。2013年5月23日，宝洁公司宣布重新聘用雷富礼为CEO和董事长 ·卓越的执行 雷富礼在对待宏远目标所持的态度上，跟公司内的很多高管的观点是一致的，即认为战略远景可能会使人分心，因此他从来不提这些远景，而是把目标放在对战略计划卓越的执行上，但是他坚持认为真正的挑战在与如何解释清楚这一想法。 然而要获得卓越的执行很难，除非你有了严格规范的战略选择，有了支持这种战略的组织结构，有了促进大型企业一起工作、共同执行的制度，有了求胜的文化，有了催人奋进的领导能力。如果这些条件都具备了，你就有了卓越的执行力。 你可能会习惯做一个参与者而不是获胜者。这两者之间有很大的差别。所以我开始有兴趣把参与者变成胜利者。 ·可实现的宏远目标 雷富礼认为，尽管抱负宏伟就应该为公司树立更高的目标，但如果过度承诺，只会适得其反。 雷富礼采用了又一种巧妙的方法来驾驭公司的宏远目标：他提出了他所谓的“核心”的概念——核心市场、分类、品牌、技术和能力，然后将他近期的工作完全集中在这些核心上。他认为，宝洁公司的市场和运营太庞大、太多元化，无法一下子全部好转。这一决定尤其意味着，在宝洁开展业务的100多个国家中，将只有一小部分能在最初获得特别的重视。 把注意力集中到公司的核心业务上来，核心业务必须具有业内最佳的结构经济，必须能够以某种速度持续增长，必须在投资上产生一定的现金流回报。 ·以身作则 在对待员工方面，雷富礼认为领导者不能像照看孩子那样手把手教员工业务，员工在很大程度上必须自己开拓自己的未来，而领导者知识扮演辅导员的角色。在宝洁，被辅导者不会感到轻松。相反，雷富礼要求管理者承担起做出艰难战略选择的责任。 ·辅导与诱导 当首席执行官向管理者提出严格要求时，自己做出榜样当然是尤为重要的。宝洁的管理者期待雷富礼不仅做出他要求他们做的那些战略决定，而且要持之以恒地执行这些决定。因此，雷富礼认识到他必须为一些关键时刻做好准备，这些时刻可以让整个企业了解到他自己对宝洁的宏远目标的全身心投入。 ·不断创新 从根本上说，宏远的目标只有以那些有助于公司在市场中取得胜利的新理念为基础，才会有激励作用。成功的改革总是包含着强有力的内容因素——当然，对宝洁这样将持续的产品创新作为战略中心元素的公司来说，情况尤其如此。因此雷富礼认为，提高创新能力从长远看来是最重要的因素。 雷富礼对于学习的改造力量有着坚定的信心，这种信心体现在他经常对管理者所承担的辅导角色中。同样，这样的信心在他扩展宝洁管理和领导力正式培训的举措中也可见一斑。 我猜想我是一个渐进的变革者——雷富礼 ·公司价值观 宝洁公司，就是宝洁人以及他们遵从的价值观。我们吸引和招聘世界上最优秀的人才。我们实行从内部发展的组织制度, 选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。我们坚信，宝洁的所有员工始终是公司最为宝贵的财富。 ·对员工的要求 领导才能 主人翁精神 诚实正直 积极求胜 信任 ·公司的原则 尊重每一位员工 公司与个人的利益休戚相关 珍视个人的专长 有策略的着眼于我们的工作 创新是成功的基石 重视公司外部环境的变化和发展 力求做到最好 互相依靠、互相支持的生活方式 在宝洁人才培养体系中，培训机制是非常重要的组成部分，也是宝洁口碑最好的制度之一。在培训方式上，宝洁采用混合式培训，包括在职培训、课堂式培训、网上培训、远程培训等。在职培训是其中最核心的部分，包括直接经理制、导师制等。 1.直接经理制 直接经理制，即明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。