跨国公司人力资源管理(全).ppt

6.2 国际HR考核的操作（续2） 序号 KPI(GS) 及目标值 权重 相加 =100% 考核标准 1 销售收入 1 千万 （其中： 无线 700 万，存储 300 万 20% 1 ） = 目标值 , 得 100 分； 2 ）比目标值每提高 1 ％，加 5 分，最高 120 分； 3 ）＜目标值的 70 ％，不得分； 4) 其余按线性关系计算。 2 毛利率 30% 30% 1 ） = 目标值，得 90 分； 2 ）比目标值每提高 1% ，加 10 分，最高 120 分； 3 ） <= 目标值的 80% ，不得分； 4 ）其余按线性关系计算。 3 库存周转 60 天 15% 1 ） = 目标值，得满分； 2 ）比目标值每减少 4 天，加 5 分，最高 120 分； 3 ） > 目标值，不得分； 4 ）其余按线性关系计算。 4 削价准备金年末余额累 计 20 万 10% 1 ） = 目标值，得 100 分； 2 ）比年初余额每降低 5 万，加 10 分，最高 120 分； 3 ）超过 （含）目标值的 25 ％，不得分； 4 ）介于其中，按线性关系 计算。 5 制定符合市场竞争的产 品销售策略及推广计 划，并利用公司资源落 实该计划 25% 1 、能对所负责的产品线 （产品特性、市场、渠道、价格等）业务作 出正确决策 2 、能够面对厂商、代理商、竞争对手、新技术、社会政治经济环境 等复杂环境，制订出正确有效的产品销售战略、竞争策略 3 、制定产品市场营销计划 （销售模式、产品价格、市场宣传、促销） 4 、利用公司资源落实该计划 6.2 国际HR考核的操作（续3） 战略和目标 6.2 国际HR考核的操作（续4） 国际人力资源考核特殊方法 摩托罗拉的绩效考核 6.2 国际HR考核的操作（续5） GE公司的考核制度 GE公司年终的四张表格 价值观好，业绩低 通过培训和换岗 三个月后必须通过考核 价值观好，业绩高 晋升，加薪 价值观差，业绩低 解雇 价值观差，业绩高 解雇 价值 观 业 绩 7 国际企业激励与薪酬管理 7 国际企业激励与薪酬管理 7.1 国际企业激励机制的设计 7.2 国际企业的薪酬模式 7.1 国际企业激励机制的设计 7.1.1 国际企业员工的类型 国际划分 母国人员（parent country nationals, PCNS） 第三国人员（Third country nationals, TCNS） 东道国人员（Host-country nationals, HCNS） 7.1 国际企业激励机制的设计（续1） 美国企业员工激励机制设计 美国企业面临的文化差异和融合 在权利距离上维度上的激励机制设计 对中国员工 引导员工参与决策（英博公司） 总裁信箱 员工代表的大会 对美国员工 授权 加强沟通 7.1 国际企业激励机制的设计（续2） 在个人主义维度下的激励机制设计 以个人业绩为主，以团队业绩为辅 个人和部门的业绩系数成绩作为奖金考核的权重 在男性维度下的激励机制设计 公平竞争的工作环境，依靠能力而非性别 尊重女性，维护女性的权益 充分使得员工具备不同性别员工的优点 在低不确定维度下的激励机制设计 对美国员工：弹性的薪酬体系、短期雇佣制 对中国员工：稳定的薪酬政策、有调理的加薪程序 7.1 国际企业激励机制的设计（续3） 日本企业员工激励机制设计 中日在各个文化维度上的比较 国家和地 区指数 权利 距离 不确定 性规避 个人 主义 男性化 程度 日本 54 92 46 95 中国 80 60 20 50 7.1 国际企业激励机制的设计（续4） 中 国 日 本 集体主 义精神 有难同当，先人后己。顾大家舍小家。提倡为了整体的利益而牺牲个人的利益。 倡导集体主义文化的同时还主张个人的独立，相互是支持的关系，在团结的前提下不以牺牲自己的利益为代价。 儒家文化 关系和面子 吸取精华 7.1 国际企业激励机制的设计（续5） 日本企业的员工激励机制 在权利维度上， 引导员工参与企业决策 建立企业内部网站 建立工会组织 个人主义维度 对日本员工：团队绩效导向的薪酬激励机制，在团队内部根据个人的贡献进行奖励。 对中国员工：固定工资+奖金（追求平均，顾及颜面） 7.1 国际企业激励机制的设计（续6） 男性主义维度 不确定性规避 弹性+稳定的薪酬 国际企业员工激励机制的启示 加强跨文化管理 正确认识文化差异，发展文化认同 构建适合本土文化的跨文化企业文化 进行新文化渗透 善用多元文化 实施跨文化培训 关注跨文化以外的因素 甄选、高层管理人员和社会化 7.2 国际企业的薪酬模式 7.2.1 影响国际企业薪酬制度构成的内部因素 内部因素：国际企业内部劳动力队伍的多样化 外部因素： 制度因素 经