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基于信息化的国有企业绩效管理提升 宏景软件高级咨询顾问 朱国成 绩效管理作为人力资源管理的核心，作为战略实施和人才开发的重要 手段，已经得到越来越多国有企业的高度重视。但是，很多国有企业在 引入绩效管理体系之后，却往往遭遇到严重的执行难问题。经过论证, 适合企业实际的绩效管理体系，却在执行中大打折扣,难以发挥实际的管 理作用。除了绩效管理制度本身的科学性和可操作性之外，实施过程是 影响绩效管理效果的最关键因素（龙立荣等，2007 ）。尽管国有企业的 情况千差万别，但是从总体上说绩效管理 实施问题却具有一定普遍性。 一、国有企业绩效管理实施中的典型问题 （一）绩效管理理念难以落地 在制定绩效管理制度的过程中，企业都根据自身特点融入了各类绩效管理理 念；但是在实际实施中，这些理念大部分却没有得到有效贯彻实施，有学者将 此现象形象地称为理念“天上飘”，执行“地上爬”（彭剑锋，2004 ）。 比如绩效管理中强调绩效管理与绩效考核的差异，前者是一个持续沟通的 PDCA过程，而后者则只是绩效管理的一个阶段；但事实上，在很多国企的执行 中绩效管理仍然被缩减为简单的期末考核,再如，绩效结果沟通反馈是提升员工 能力、改善绩效的重要步骤，但是大多数管理者却往往敷衍了事，无法起到实 际作用。 （二）复杂的人为因素影响了绩效管理的公正性 绩效管理中存在复杂的人为影响因素，诸如宽厚误差、苛严误差、集中倾 向、晕轮效应等成为影响绩效管理公正性的主要障°（刘昕，2007 ）。而在某 些国有企业，由于严重的公司政治的存在，各类人为因素影响更为严重，绩 效管理的公正性受到很大制约。 因此，很多企业建立了绩效结果审核和申诉机制对此进行控制，但这些手 段属于事后补救措施，还往往需要人力资源部门耗费大量的时间精力进行审 查。 （三）绩效管理面临直线经理软抵触” 虽然人力资源部强调直线经理是人力资源管理的主体，但是真正提高直线经 理的参与度却存在障碍。在企业中经常发生的场景是，绩效专员向直线经理催 缴绩效表格，而直线经理则以工作太忙为托词；最终可能会演变为，直线经理 走过场、随意打分,把表格提交人力资源部了事，而人力资源部也只好无奈地认 可这一现实。 有研究者早就注意到这个问题，因此直线经理在绩效管理中的角色倍受重视， 认为直线经理应当承担合作伙伴、教练员、记录员和公证员的角色（许伟丽等， 2006 ）。但从管理实践来看，具体实现路径和方法才是问题的关键。 （四）绩效管理执行力衰减 正如林泽炎在《中国人力资源发展报告》中所指出的那样：国有企业建立绩 效考核制度和实施考核的面较广，但执行不力，实施效果一般。在很多绩效管 理导入失败的企业中，绩效管理普遍经历了一个从倍受关注到失望、形式主义 的过程。其原因固然是多方面的，但其中一个原因是不可忽视的，即绩效管理 的执行力问题。 在传统的纸笔绩效管理操作方式下，非常容易发生绩效各环节执行不到 位的问题。在导入绩效管理初期，高层重视、人力资源部积极推动、各方 面普遍关注，因此执行效果较好；而随着各方面的积极性消退，绩效管理 执行力度减弱，最终滑向形式主义。 二、绩效管理成本与执行效果悖论 上述各种问题都可以从管理效能和管理成本中找到原因。必须承认，绩效管 理会导致管理成本的增加，当然这里所说的管理成本并非是指财务概念，而是 指绩效管理过程对管理者及员工精力和时间的占用；当然还应当包括由于绩效 管理流于形式,而同时挤占了业务处理时间所导致的机会成本。 这是很多管理者对绩效管理抱有消极态度的重要原因 ，固然有对绩效管理认 识上的偏差，但不可回避的是绩效管理成本巨大让各级管理者望而却步。由于 当前“绩效考核仍然被认为是评估员工一段时间内绩效的最佳方法”而不得不执 行，于是各级管理者所采用的应对方式是：尽量降低绩效管理的成本，亦即在 绩效管理上花费非常少的时间和精力，因而绩效管理过程也就非常粗略，绩效 管理的有效性也非常有限，这种情况就是很多人所说的绩效管理流于形式主义 的情形。 因此，要让绩效管理有效运转，其核心是降低绩效管理成本，提高精细化程 度，保证绩效有效性。显然，在纸笔操作方式下，上面的逻辑是不成立的，因 为绩效管理精细化程度提高必然带来绩效管理成本上升；而在信息化手段支持 下，将流程、表单预置到信息系统中，将大量耗时费力的手工操作交给操作系 统自动完成，这一矛盾就得以解决。 三、以信息化手段助推绩效管理体系执行 （