直属项目管理（试行）.doc

中建二局第三建筑工程有限公司 直属项目管理办法(试行) 为规范公司总部直属项目的管理，现推出《直属项目管理暂行办法（试行）》。 直属项目管理的具体要求 对总部直管项目的管理的主要要求包含如下几大项：工程管理、经济管理、物资采购管理、财务资金管理。 工程管理 1、工程项目开工管理 1.1工程项目开工管理的流程 业主下发工程中标通知书→项目班子及主要人员的确定→《 项目策划书》的编制→《项目策划书》的讨论及通过→《项目策划书》的审核、审批→工程开工、建设。 1.2项目班子及主要人员的确定 1.2.1公司成立“项目班子确定委员会”如下： 主 任：总经理 副主任：生产副总经理、经济副总经理、总工程师 委 员：总部各相关部门经理 1.2.2项目班子的确定一般有以下三种方式： 1.2.2.1业主直接指定项目经理的，则由项目经理拟建项目班子，形成“拟建项目班子名单”，报公司工程部。由公司工程部组织召开项目班子确定专题会议，通过“项目班子确定委员会”的审核（或调整），经“项目班子确定委员会”主任批准后形成正式的项目班子，并得以实施。 1.2.2.2通过公司内部招聘产生项目班子的，按以下程序执行： 公司经济管理部公示项目班子竞聘要求→项目经理组成项目班子→由公司工程部组织“项目班子确定委员会”审核（或调整）所有参加竞聘的项目班子→项目班子竞聘→“项目班子确定委员会”确定项目班子→组织实施。 1.2.2.3直接由公司“项目班子确定委员会”确定的项目班子负责项目的具体实施。 1.2.3项目经理部其他主要人员由项目经理部和公司各相关管理部门协商选择确定。 1.2.4项目经理部应设置工程部、质检部、安全部、机电部、物资部、技术部、合约部共七个部门。 1.3《项目策划书》的编制、审核及审批 1.3.1项目经理部进场后，应根据合同要求和现场实际情况，由项目经理负责组织项目部相关人员进行《项目策划书》的编制。《项目策划书》按公司《项目策划管理程序》（SBC?3?QESMS?02009-2005版）的要求进行编制。其主要内容为： ⑴工程概况 ⑵项目管理目标 ⑶主要管理人员配置方案 ⑷管理人员配置方案 ⑸工程专业、劳务承包方案现场临建配置方案 ⑹物资采购方案 ⑺施工设备、设施配置方案 ⑻现场临建配置方案 ⑼办公设备配置方案 ⑽工程进度主要控制节点计划 ⑾项目主要施工方法、施工措施 ⑿资金控制计划 ⒀成本控制计划 ⒁现场平面布置图 1.3.2项目经理部应在规定的时间（视工程的规模而定，一般为5-10天）内初步完成《项目策划书》的编制，并报公司工程部。 1.3.3公司工程部协同公司其他部门共同对《项目策划书》进行全面、客观的论证、调整及审核。《项目策划书》通过审批后，项目及公司工程部各留存一份，项目经理部负责具体实施。 1.3.4《项目策划书》未经审批时，项目经理部不得擅自展开实质性工作；项目经理部在执行《项目策划书》时，如因特殊情况，发生与《项目策划书》内容有重大偏移时，项目经理部应及时告知公司，在征得公司主要领导的同意后方可实施，并及时修改《项目策划书》。违反上述规定时，公司将直接追究项目经理的责任。 2、工程项目施工过程管理 2.1工期管理 2.1.1工期计划的编制 2.1.1.1开工伊始，项目领导班子应共同编制工程总控计划。工程总控计划中应包括基础施工、主体施工、机电安装、地下（地上）装修、屋面工程、外墙装修、室外工程等各施工阶段的主要节点，应充分说明各施工阶段的逻辑关系。同时，在总控计划中，还应载明甲指分包单位的进场时间、甲供材料（设备）的进场时间、施工图纸到位（或解决技术问题）的时间、施工方案编制时间要求等内容。总控计划经监理及业主审批后，付诸实施。该总控计划是施工全过程的纲领性文件，项目部应严格执行此计划。当实际施工计划与该计划有较大出入时，项目经理部应及时调整该计划，并经监理及业主审批后付诸实施。 2.1.1.2在施工工程中，项目经理（或项目生产经理）） 项目的施工进度计划控制，应确保资源供应进度计划的实现。当出现下列情况时，应采取措施处理，并及时通报公司机电部： 当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时。 由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。 当甲方提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促甲方执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。 3、工程项目竣工管理 3.1工程项目竣工的标志 3.1.1建筑工程项目施工内容按设计要求、合同规定已全部施工完毕，工程质量符合各项要求。 3.1.2按法律、法规和技术规范、强制性条文所要求，已完成各项检验、试验工作，并通过政府相关部门的各项验收。 3.1.3工程项目已取得竣工备案手续。 3.2工程项目竣工后，工程结算的管理 3.2