24-山东农担公司薪酬绩效体系设计方案-20191217.pptx

山东农担和君项目组

2019年12月11日;1;山东农担公司在激励机制层面诊断结论;改进方向;1;人才战略：企业为实现战略发展目标，把人才作为一种战略资源，对人才培养、吸引和使用作出的重大的、宏观的、全局性构想与安排。;薪酬体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和自我公平;薪酬设计要有利于支撑山东农担公司持续发展;不同层次/不同类型的员工其薪酬确定的要素的侧重点有所不同，通常有四种模式：;薪酬策略重点考虑内部公平性，打破目前职级工资制，通过岗位价值评估建立基于岗位、绩效和能力的薪酬体系，拉大关键岗位与一般岗位薪酬差距，激励政策向核心岗位、一线岗位更多倾斜;目前山东农担公司的薪酬构成中包括固定收入部分的基本工资、福利/辅助工资以及变动收入部分的奖金，未来薪酬体系建议包括工资、福利津贴和奖金三个部分。;固定收入由工资、福利两部分组成。;工资部分：主要分为岗位工资、职级工资、季度绩效、年度绩效，根据前中后台不同，权重不同;福利津贴：农担为员工提供相对完善的福利项目，体现公司对员工的人文关怀;变动收入的构成;总体人工成本控制的原则;农担的薪酬体系由按照不同职级而设的工资段组成，整个工资体系每2-3年根据经营情况和市场薪酬增幅水平进行调整;市场薪酬分析;内部薪酬分析;项目组与各部门多次研讨确认岗位说明书，熟悉了各岗位的主要职责与任职要求，之后对岗位进行价值评估，建立以岗位价值为导向的薪酬体系;;;说明：

1、P1-P2岗位类别对应薪档1-3，沿专业通道晋升，最高可晋升至经理级；

2、P3岗位类别对应薪档2-4，沿专业通道晋升，最高可晋升至高级经理级；

3、P4岗位类别对应薪档3-5，沿专业通道晋升，最高可晋升至资深经理及；

4、M1岗位类别对应1-5挡，沿管理通道晋升，最高可晋升至二级部长；

5、M2岗位类别对应1-5挡。;根据岗位价值评价结果，确定岗位工资基数，岗位变动时，岗位工资随之调整，标准如下：;;;优化职级体系与人才发展通道，明确任职资格评价与晋升标准，职级工资标准如下：;模式二：岗位绩效工资制;目前公司职级评定主要参考工作年限，尚未形成职级评定??晋升标准体系，暂以当前的员工职级进行套改测算，结果如下：;调整或套改测算;1;逐级考核：上级对下级考核;绩效管理体系：组织绩效与个人绩效;调整或套改测算;调整或套改测算;调整或套改测算;调整或套改测算;调整或套改测算;调整或套改测算;前台浮动收入设计原则：绩效工资与奖金双驱动、级别与业绩挂钩、收入拉开差距、业绩突出者额外享有年度超额任务奖金;前台绩效工资设计原则：绩效薪酬与奖金双驱动、级别与业绩挂钩、收入拉开差距、业绩突出者额外享有年度超额任务奖金;中后台薪酬结构设计：;目标薪酬序列表;管理族的岗位工资标准及测算;绩效系数转化;管理族的考核内容;业绩合同（模板）;职能族岗位工资标准及测算;基层员工绩效考核方案---“四问题法”;营销族中销售人员的岗位工资标准;销售人员的岗位工资测算;技术族岗位工资标准;市场岗位和技术岗位的工资标准;营销族的销售奖金;技术族岗位的工资核算和发放有两种方式：基本工资+绩效工资，工时工资;项目组收入测算;根据;年终奖;年终奖测算：公司年度利润目标为500万，假设三种情况：实际完成500万、1000万、1500万时，营销中心和产品中心部门利润分别结余150万、300万、450万时，年终奖测算如下：;年终奖内部分配参考岗位贡献度、年度绩效考核结果，其中管理层要签署年度业绩合同，考核内容参照季度考核内容;薪酬调整;新员工的薪酬管理;对董事长兼首席执行官的薪酬激励建议：;对总裁的薪酬激励建议：;对事业部分管副总裁的薪酬激励建议：;对财务总监的薪酬激励建议：;对其他副总裁的薪酬激励建议：;根据和君的项目经验，我们建议山东农担公司高层管理人员(执行委员会)的薪酬收入金额和构成比例如下：;对下属铝厂厂长/研究院院长的薪酬激励建议：;对总部职能部门总经理的薪酬激励建议：;总部职能部门总经理的关键绩效指标：;对下属铝厂副厂长/研究院副院长的薪酬激励建议：;对事业部部门经理的薪酬激励建议：;事业部部门经理的关键绩效指标：;对总部职能部门职员的薪酬激励建议：;根据和君项目经验，我们建议山东农担公司非高层管理人员的薪酬构成比例如下：;业绩考核不仅与薪酬体系的实现紧密相关，而且帮助管理层调整

其行动计划，实现确定的计划和目标。;业绩考核的具体管理办法。;业绩考核的具体管理办法。;基于总体薪酬激励体系设计建议，要尽快制定具体的工资表和福利方案，以及对总部和下属铝厂的年度业绩考核/奖励办法。;1;公司年度工资调整的管理流程。;公司年度工资的调整基于总体工资预算，通过平衡各岗位工资的调整幅度，提出新的岗位工资方案，经审批后付诸实施。;总部的人力资源部门负责公司年度工资调整的组织协调