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宽带薪酬体系设计

宽带薪酬体系设计

摘要

随着知识经济时代的到来，企业正面临着全球竞争和复杂多变的环境。为了更加灵活地适应环境的变化，越来越多的组织特别是知识型组织，正打破原有的基于固定职位的金字塔组织机构而采用扁平化、网络化的组织结构。业务流程重组（BPR）、全面质量管理（TQM）、项目小组和自我管理团队（Self-managingteam）开始在越来越的企业中应用。组织结构的改变导致了员工的工作方式和职业生涯的深刻变化。一方面，组织要求员工提高技能和能力适应灵活多变的工作；另一方面，组织的扁平化又减少了员工职位晋升的机会。如果组织依然采用传统的基于职位的薪酬模式必然难以激励保留知识型员工。企业为了更好的激励和保留知识型员工，必须对原有的薪酬体系进行改革。在这种情况下，宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化、流程再造、能力导向、团队导向等新的管理战略配合的新型薪酬设计式而生。

根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬是指多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等近以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带中的“宽”是指工资级别，宽带是指工资浮动的范围比较大。一般，这个宽带的最高值和最低值之间的区间变动率要达到100%以上。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值利最低值之间的区间变动率则可能大200%-35%。而在传统的薪酬机构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%-50%。

正文

一、宽带薪酬模式的特征

宽带薪酬模式的最大特点是减少薪酬级别，扩大浮动范围。在宽带薪酬体系下，员工随着自身能力的提高、绩效的改善，那怕只是在原有的岗位上甚至在更低的职位上工作，也可以获得更高的

对工资结构进行调查，包括发放薪水的形式、时间、范围以及其他非货币报酬的调查。

2）确定职位的相对价值，保持内部公平性。公正的职位评价是保持内部公平性的重要前提。职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比较，进而反映出职位的价值。

3）把不同的职位归类并确定宽带数量。经过上一步对职位相对价值的确定后，可以根据这些数据将各个不同职位归入同一工资等级，并结合前期薪资调查的数据决定薪资水平。一个工资等级一般应包括操作复杂程度或重要性大致相同的职位。另外，一个企业的薪酬结构到底适合设计几个宽带合适，目前还找不到同一的标准，大多数企业设计4-8个薪酬宽带，有些企业甚至只设计出两个宽带，一个针对管理人员，一个针对技术人员。不过宽带数量的决策依据还应当是组织中不同员工的贡献差别。宽带之间的界限往往是在工作和技能、能力要求存在较大差异的地方。

4）确定宽带内的薪酬浮动范围。薪酬宽带是建立在工资等级基础上的，因此，宽带内薪资浮动范围应当同样建立在当期确定的工资等级的薪资水平基础上。一种可能得做法是将宽带内最低工资等级的最低薪资水平作为薪资浮动的下限，将宽带内最高等级的最高薪资水平作为薪资浮动的上限，每级的工资差别一般超过100%。

5）宽带的定价。在薪酬宽带的设计中，很肯能在每一个宽带中都含有财务、采购、软件开发及市场营销等各类工作，但是在不同的宽带中要求的技能和能力层次会存在差异，同时还会存在同一宽带内的不同职能工作之间薪酬水平的差异。如何给处于同一宽带之中但职能却各不相同的员工支付薪酬，现行的方法是参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，同一宽带之中不同的职能或职族的薪酬要差别定价。

6）确定员工在宽带中的特定位置。宽带设计要求采用不同的方法将员工放在宽带中的不同位置上。对于强调绩效的企业来说，根据员工的个人绩效将员工定位于薪酬宽带中的某个位置上市一种合适的做法；而对于那些强调新技能的企业来说，则可严格按照员工新技能的获得情况来确定他们在薪酬宽带中的定位，员工是否具备企业要求的新技能，则由培训、资格证书或员工在工作中的表现来决定。

（3）完善阶段。首先，完善员工技术进步标准和轮岗机制。组织要将员工的技能进步的指标进行量化，对员工所掌握的技能水平有一个客观的评价标准。同时宽带薪酬模式下，促成了员工更广泛和频繁的职务轮换，组织也要制定出一整套能提供员工掌握更多技能的轮岗机制。实际上这些标准和机制可纳入到企业的员工培训计划和职业发展体系中。也有利于学习型组织的形成和发展。其次，改进配套的员工培训和开发计划。宽带薪酬制定为员工的个人成长和职业生涯发展提供了更大的弹性，这种薪酬结构鼓励员工努力提高自身的技能和能力，以增强企业的竞争能力和适应外部环境的灵活性。对于组织内的员工来说，所能掌握技能的多少在很大程度上取决于组织能够提供多少学习和实践的机会。因此，企业需配有积极地员工培训和发展计划，使员工能不断获得新的知识和技能，帮助员工充分利用宽带薪酬结构所提供的薪酬增长空间，