23年-CPA公司战略与风险管理思维导图.pptx

特征：综合性、高层次、动态性

过程管理：分析、选择、实施

(第二三四章内容)

可行性标准

类型：产品、流程、定位、范式(思维模式+商业模式)

目的、宗旨、经营哲学

(即是否营利、确定营利的业务，和做业务的方式)

体系：财务vs战略；维度：长期vs短期

(需注意两大类指标的区分)

概念：传统、现代、综合

(三种观点：长期目标、应对变化、兼顾两者)

层次：总体、竞争、职能

(再将决策细分，便于分工)

企业vs员工列昂惕夫模型

利益相关者的权力来源(五类)：

①对资源的控制与交换；②管理层次中的地位(职

权)；③个人素质的影响(专家权+榜样权)；④参

权力与战略过程与决策过程；⑤利益相关者的联合程度权力的运用：对抗，和解，折中，协作，规避

(判断依据：明确主体→明确主体诉求→诉求达成程度)

情境：建立创新型组织(七项要素)、制定创新战略

过程：搜索、选择、实施、获取

鲍莫尔“销售最大化”模型(在意销售)

马里斯增长模型(在意公司规模)

威廉姆森管理权限理论(在意权限的三方面)

评估战略备选方案可接受性标准

创新管理

(如何进行正确且差异化的决策)

战略

(如何正确决策)

内部(投资者、经理人、员工)

外部(政府、债权人、客户供应商、社会公众)

战略管理

(如何持续正确决策)

基本概念有效竞争

四个方面：是否新颖；是否家族化；组件与架构；创新生命周期

战略管理中的权力与利益相关者

利益相关者的矛盾与均衡

利益相关者的类型

流变

过渡成熟

投资者vs经理人

适宜性标准

使命

战略

目标

研发能力：研发计划、研发组织、研发过程

和研发效果

生产管理能力：生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理和质量管理

产品竞争能力

市场决策能力

具有经济制约性的资源：能学，无施展空间

不可替代：可模仿但能以替代(类似于应对间

接替代品)

持久性：品牌商标随时间价值上升

企业内——单个活动：确认那些支持企业竞争优势的关键性活动

企业内——多个活动：明确价值链内各种活动之间的联系

企业间——价值系统：明确价值系统内各项价值活动之间的联系

有形资源：物质资源+财务资源

无形资源：品牌、商誉、技术、专利人力资源：专业团队的技能与知识

稀缺性：难以取得，侧重于绝对数量

财务能力：筹资能力+使用和管理资金

的能力

组织管理能力：管理体系、集权分权、组织结构，管理层次

生产要素

需求条件

相关与支持性产业企业战略、企业结构和同业竞争

竞争性基准(业务相同且有竞争关系)

一般基准(业务相同且无竞争关系)过程或活动基准

具有路径依赖性的资源：能学，但耗时

具有因果含糊性的资源：学不了，不明白

对顾客是否有价值

与企业竞争对手相比是否有优势是否很难被模仿或复制

顾客基准

成本驱动力和作业成本法 收集竞争对手的信息

企业的自我评价

产业内部比较

内部基准

服务

采购管理

人力资源管理技术开发基础设施

内部环境分析

问题业务

明星业务现金牛业务瘦狗业务

营销能力销售活动能力

内部后勤

生产经营外部后勤市场销售

企业的核心能力

业务组合分析

不可模仿性(未必稀缺但难学)

钻石模型

物理上独特的资源：学不了，独家

辨别三个关键性测试

价值链分析的三个步骤

评价基准分析

波士顿矩阵

基本活动

支持活动

价值链分析

分类

判断标准

确定

类型

成功关键因素KSF动态性周期差异：不同阶段不同

对现有关键资源的控制：资金、专利、技术、原

结构性障碍(客观因素)材料、分销渠道、学习曲线(经验积累)

市场优势：品牌优势

潜在进入者应对进入威胁政策优势：政府(对进入者或不合格企业)的限制

限制进入定价：针对竞争进行降价

行为性障碍(主动行为)

替代品应对替代威胁(即性价比的高低)降低成本与价格

差异化：专用议价强+通用议价弱

(纵向)一体化：向前对买方，向后对供方

透明化：了解信息议价强

企业数量、产业发展缓慢、产品同质化、生产力

过剩、进入障碍