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采购与供应链管理
一个实践者的角度
目录
\h第1章供应链管理
\h供应链管理与“盲人摸象”
\h【案例1-1】福陆公司：从小采购到大采购
\h【案例1-2】从硅谷向亚洲补货要几天
\h从美国三大协会的演变看供应链管理的发展
\h供应链管理与三流集成
\h【案例1-3】罗尔斯·罗伊斯的“40天引擎计划”
\h供应链：我们离集成管理还有多远
\h【案例1-4】摩托罗拉的100多种手机电池
\h【案例1-5】约翰·迪尔的424种手套
\h供应链：大并不是伟大
\h第2章供应链设计
\h供应链设计：是演进，不是革命
\h供应链设计：是救命药，也可能是毒药
\h【案例2-1】专门支持新产品开发的供应链
\h【案例2-2】备件部的专用仓库
\h【案例2-3】全球采购下的一个供应链设计
\h供应链设计中的一级供应商选择
\h【案例2-4】阳极氧化件的管理
\h【案例2-5】表面喷镀处理供应链
\h牛鞭效应及其成因
\h供应链的末端
\h预测在供应链末端失效
\h第3章供应商管理
\h供应商管理的指标体系
\h质量指标
\h【案例3-1】不只是供应商的错
\h成本指标
\h按时交货率
\h【案例3-2】缺了一个纸箱
\h服务指标
\h【案例3-3】对供应商满意度的调查
\h技术指标
\h资产管理
\h员工与流程
\h指标的价值
\h【案例3-4】新系统上马，指标下滑
\h【案例3-5】绩效管理：战略采购成果持久的关键
\h为什么按时交货率是70%
\h【案例3-6】死猪不怕开水烫
\h【案例3-7】公司合并一团糟
\h【案例3-8】黎明前的黑暗与积极规划
\h【案例3-9】Youdontmanageifyoudontmeasure
\h年度降价：师出有名
\h要求降价的常用依据
\h年度降价怎么定
\h陷阱和通用准则
\h距离产生成本
\h间接成本哪里来
\h钱花到哪里去了
\h供应商整合：不能光靠制定政策
\h对策1：集中采购
\h对策2：设计标准化
\h对策3：制造合格供应商清单
\h海外大供应商的管理
\h海外大供应商有何不同
\h对策1：区别对待
\h对策2：客户总是客户
\h对策3：人才先行
\h不要热衷于淘汰供应商
\h讨价还价不是谈判的全部
\h价格究竟值多少钱
\h【案例3-10】刚到任，产品开发部要求供应商降价20%
\h【案例3-11】供应商买了便宜材料
\h美国汽车供应链：最后一块银元的游戏
\h第4章从小采购到大采购
\h采购管理的五个阶段
\h美国采购与供应管理的发展历史
\h从采购到供应管理
\h供应商管理的系统化、流程化
\h【案例4-1】淘汰了5年的供应商
\h【案例4-2】整合后的供应商不降价
\h下一个焦点
\h从小采购到大采购：人才先行
\h战略转型中的供应商开发
\h集中采购的雷区
\h【案例4-3】物流经理半年不到辞了职
\h【案例4-4】整合一年多，老产品动不了，只有从新产品开始
\h【案例4-5】集中采购不是铁板一块，也不是万能药
\h集中采购：解决谁的问题
\h省钱的阻力
\h【案例4-6】伊顿公司的逆向竞标
\h第5章供应链管理作为一个职业
\h供应链管理有哪些职业机会
\h采购与供应管理
\h运营/生产管理
\h物流/客服管理
\h供应链管理相关的职业认证
\h欧美供应链/物流管理名校
\h美国供应链/物流管理MBA
\h欧洲的供应链/物流管理硕士/MBA课程
\h供应链管理的职业教育
\h供应链管理方面的专业书刊
\h供应链管理方面的书籍
\h供应链管理专业杂志
\h供应管理人员是什么
\h我们究竟是谁
\h供应商关系经理
\h【案例5-1】为什么员工只能待半年
\h【案例5-2】连升三级
\h首席催货官
\h职业发展
\h不能忽视领导力
\h不能
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