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铁军管理三板斧

XXX

中供铁军最直接的诠释是拿结果和培养人。他们的管理之

道包括以下三个方面：

1.管理者要做的是管理，而不是招人才。管理是一种实践，

其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成功；

其唯一的权威就是成就。因此，良将如云，弓马殷实，方法简

单高效。

2.一个管理者的首要任务是赋能于人。管理者需要知道员

工不同阶段的需求是什么，才能帮助员工从需要工作到热爱工

作，从而让员工从中获得成就感。XXX给出了大量的培训，

包括百年系列培训、专业岗位的培训（如运营大学、产品大学、

技术大学、XXX）等，以帮助员工走完这样的路程。

3.让团队每一个伙伴相信相信的力量。管理者需要让员工

自信，这是必要条件。否则员工会在公司和家里都不自信。一

个月内

活下来、6个月内赚到钱。这需要管理者扎马步的功夫。员工

最大的危机是在他不会的时候，没有人教他。因此，管理者需

要让员工相信自己，相信团队，相信公司的使命、愿景、文化，

用文化去激活组织、去赋能人才，让员工自己点燃熊熊燃烧的

烈火，相信相信的力量。

相信团队和伙伴是非常重要的。一个团队应该是由一群有

情有义的人做一件有价值有意义的事情组成的。一个好的管理

者应该知人心、懂人性，能够走入员工内心，做到毫无保留让

员工走入自己的内心，足够的开放、简单、坦诚。打造团队需

要一帮兄弟、一个故事、一个传奇、一生的回忆。红军的例子

告诉我们，一个好的管理者应该爱兵切、用兵狠。管理者自己

的相信是至关重要的。如果你自己都不相信，让团队相信你，

那就是忽悠。管理者对文化的理解是至关重要的内核。通过不

断地描绘未来的画面，用故事的方式不断重复和表达，懂得阶

段性地庆祝胜利。即使是屁大点的事情也应该庆祝，没有要庆

祝的制造胜利也要庆祝。

做好一个管理者必须具备五大方面的管理之道。其中最重

要的是知人善用。管理者最大的能力是发挥员工的优势。至于

作中进行补足，使青出于蓝，超越伯乐。拿结果、培养人非常

重要。不能剥夺员工成长，给员工犯错的机会，但不能犯你兜

不住的错，执行有果。一定有结果导向，没有过程的结果是垃

圾，没有结果的过程是放屁。我们为过程鼓掌，但只为结果买

单。身先士卒，其身正不令则行，其身不正虽令不行。正大光

明，公平、公正、公开。即使不好的东西，也要长在阳光下，

做到。需要不断自我修炼、不断自我反省和批判。

招人、用人、分类、提高是非常重要的。招聘是一切战略

的开始，招错人，公司和你的团队将会万劫不复。会招人的是

真正对业务了解的人和会设KPI的人。招人要问的两个问题

是他比当年的你聪明能干吗？几年后他会超越你吗？要重视内

部人才的培养，提前布局。招聘是主管的事，需要知道业务团

队的工作方向和目标，清楚为了这个团队工作方向和目标所需

要的团队人才构成方式，清楚的知道实现这个目标需要的人员

素质模型，清楚评估现有人员是否符合你期望的能力，清楚知

道当团队成员能力不够时，你该怎么办呢？决定人才战略的其

实是业务战略。业务战略决定组织战略，想清楚组织结构和流

程分工，什么样的组织结构可以发挥更大的组织能力。

缺，需要盘点公司的人才。在这个过程中，需要明确公司的人

才观，寻找与公司价值观相符的员工，包括聪明、皮实、乐观、

自省等个性特质，以及智商、情商、简单、开放、坦诚、共情

等能力。同时，需要注意抗打击能力、经得起折腾、经得起帮

杀、经得起捧杀等方面。招聘过程中，要注重诚信，将公司的

价值观融入招聘文案中，吸引爱公司的人，而不是只是找到能

力匹配的人。

团队有独特的味道，因此需要关注招聘、辞退、晋升、奖

励和惩罚等方面，以保持团队的稳定性和发展性。招聘过程中，

需要将公司的价值观融入文案中，吸引符合公司价值观的人加

入。同时，需要注重招聘的灵魂，即营销，先吸引爱公司的人，

再选择能力匹配的人。招聘过程中，注重个性特质、悟性、研

究和思维能力等方面。

在考核员工时，需要注重业绩和文化价值观。文化价值观

是绩效的基础，同等重要，各占50%。考核过程包括目标设

定、自我评价、主管打分和HR审核。业绩打分分为7档，考

核目标完成情况、工作的胜任能力和员工职业素养等方面。价

献有关，调薪和市场有关，晋升和