第四章-服务产品的开发与设计.ppt

第四章

服务产品开发与设计导入案例肯德基：创新就是慢慢“变脸”主要内容服务设计的挑战新服务的开发新服务的种类新服务开发的步骤制作服务蓝图高绩效服务改革（一）服务设计的挑战由于服务不能触摸、不能被测试、不能被实验、人们常用语言的形式来描述它。单纯用语言描述服务的4个危险：过于简单；不全面；主观性；阐述具有偏见性。当一个组织试图设计一种客户从未经历过的服务时，上述危险极为明显。关键是所有被涉及的人员（经理、一线员工、幕后支持团队）以同一个建立在客户需求与期望的基础上的观点开展工作。对原有服务，只有所有人都对服务和有关问题有相同的认识，对服务的改进才不会受挫。（二）新服务的开发新服务开发系统特性：客观精确以事实为导向方法学服务传递员工的互动与顾客的互动（三）新服务的种类重大转变：为尚未定义的市场提供新的服务；创新业务：一切为现有市场的同类需求提供的新服务；为现有服务市场提供新的服务：向现有顾客提供组织原来不能提供的服务；服务延伸：扩大现有产品线；服务改善：改革已有服务的性能，最为常见；风格转变：只改变其外表。（四）服务开发的步骤前期计划：企业战略开发新服务战略开发（安索夫矩阵）创意产生[鉴别新服务战略的创意]服务概念的开发与评价[检测顾客和员工对概念的反应]业务分析[检验获利性和可行性]实施：服务的开发和检验[导入服务模型的测试]市场测试[测试服务和其他市场组合变量]商品化阶段引进后评价注：由于成功地引入新服务经常高度依赖服务员工（通常他们就是服务),所以使这些员工参与各阶段一体化至关重要。1、企业战略开发：新服务战略服从组织大战略2、新服务战略开发：识别增长机会——新服务战略框架（安索夫矩阵）安索夫矩阵案例TacoBell市场服务与扩张TacoBell是世界上发展最快的快餐连锁店之一，主营墨西哥食品，它所选择的发展战略正好说明“新服务战略框架：识别增长机会”在激发创新的催化作用。增加份额（现有顾客，现有服务）增加份额是市场渗透的另一种说法，即从现有市场获得更大的销售比例。TacoBell用此战略在全美进行迅速扩张，另一增长市场份额的战略是在1998年，TacoBell逐步获得西班牙消费市场份额。开发市场（新顾客，现有服务）TacoBell选择非传统的地方如机场、大学，使用创新的形式向每一新顾客提供现有服务。TacoBell正计划在全美的加油站新开1500个TacoBellExpress站点。通常这些地区新店规模不大，服务简捷，只提供有限的菜单和狭小的用餐空间。另一种形式的市场是进入国际市场，把现有服务提供到其他国家。TacoBell已经在世界上很多国家开设分点，计划1990年底进入澳大利亚市场。开发服务（现有顾客，新服务）这种类型的增长源于向现有顾客提供额外的新服务，或改善与提高了服务。在TacoBell的案例中，他在菜单中增加了新菜，如新式牛排和鸡排，改善服务设施，为原有顾客提供质优价低的服务。多角化（新顾客，新服务）这一战略为尚未被服务过的顾客提供新服务，通常很具挑战性，因为战略这一驱使组织在产品和市场两个维度上进入新领域。TacoBell应用此战略在杂货店销售自己的品牌产品，购买其他餐饮连锁店利润可观的股份。另一种多角化战略形式是向Salton颁发许可证，授权它以TacoBell的名义生产厨房用具，如玉米饼锅。头脑风暴当一群人围绕一个特定的兴趣领域产生新观点的时候，这种情境就叫做头脑风暴。由于会议使用了没有拘束的规则，头脑风暴人们就能够更自由地思考，进入思想的新区域，从而产生很多的新观点和问题解决方法。当参加者有了新观点和想法时，他们就大声说出来，然后在他人提出的观点之上建立新观点。所有的观点被记录下但不进行批评。只有头脑风暴会议结束的时候，才对这些观点和想法进行评估。头脑风暴的特点是让参会者敞开思想使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴，其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法，前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想，方案逐一质疑，发行其现实可行性的方法，这是一种集体开发创造性思维的方法。组织头脑风暴法关键在于以下几个环节确定议题会前准备确定人选明确分工规定纪律掌握时间4、服务概念开发与评价：说明具体的特性+评价

（服务说明书）5、业务分析：需求分析