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企业基业长青的十大机制

文化和制度对于企业的短期生存可能不太重要，但对长期成长甚为重要。如果你希望把企业做成百年老店，几代人传承下去，文化和机制就是不可或缺的东西。企业大厦要成长，机制制度是基石。杨杜老师总结了企业成长的十大机制。它们分别是：“功利”机制，“市场”机制，“竞合”机制，“开水”机制，“木桶”机制，“齿轮”机制，“狼狈”机制，“麻绳”机制，“油刹”机制和“出口”机制。

“功利”机制

做事须有成效、投入须有回报

没有生存就没有成长。功利机制是关系企业生存的最基本的机制。企业的终极追求就是功利，不管是为了谁的功利！忘掉功利性的企业就是忘掉了企业的使命。这是常识，但有的企业就是经常忘掉这个常识，这就是为什么那些曾经优秀的企业，后来出了问题。因为它会忘记了功利而去追正义，忘记了回报而去盲目扩大投资，忘记了使命而去与客户讲道理，忘掉了客户需求而去开发自己喜欢的技术。所以，建立和坚守企业的功利机制是做企业管理的首要任务，实现功利目的是企业的组织伦理。我们可以说，赚钱不一定是有伦理的企业，但不赚钱的一定是个没伦理的企业。用松下幸之助的话来说就是：一个企业不赚钱，是对社会的罪恶。为什么是对社会的罪恶？他的理由是：社会交给我这么多的人、财、物资源让我来运作，结果在我的手里没能让它增值，机会和资源浪费掉了，还不如让出位置，放到别人的手里让它增值呢。不赚钱的企业等于浪费了社会的资源，浪费了社会的机会，罪恶是因为我们没有履行职责，没有为社会创造应有的财富。

“市场“机制

主观为自己,客观为他人

有一故事讲，禅师见盲人打灯笼，不解，询问缘由。盲人：听说天黑以后，世人

跟我一样什么都看不见，所以才点灯为他们照亮道路。禅师：原来你是为了众人

才点灯，很有善心。盲人：其实我是为自己点灯，因为点了灯，黑夜里别人才看

见我，不会撞到我。禅师大悟：为别人就是为自己!

市场机制的妙处就是，如果想做到主观为自己，就一定要做到客观为他人，你想赚钱，就要为他人提供好的产品和服务，即通过利他，实现利己。市场机制比见利思义、先义后利的观念要更可操作化一些，比“君子国”那种难以运转的乌托邦社会更现实一些。

华为公司又一个著名理念就是：为客户服务是企业存在的唯一理由。

“竞合”机制

广交友、不树敌，傍大款■攀高枝，访名门,拜大师

企业想争取客户，别人也想，这就一定会产生竞争。但并不是所有同行都是竞争对手，更不都是你死我活的敌人。市场不是战场，竞争不是战争！企业成长需要既竞争又合作，要分清竞争和合作的对象，要把握竞争合作的尺度。

但是，竞合机制的形成不是哪个企业风格高尚，站出来要建立和谐社会，由于有《反垄断法》或《反不正当竞争法》来维护市场机制的大环境，在任何业界中也不会出现和长期存在赢家通吃的状况。既生瑜，必生亮！恰恰是现代企业的生态规律。客观讲，同业界的竞争对手是相互激励，相互促进，相互成就的。一个伟大的将军的对手也一定是个伟大的将军！一个优秀企业的竞争对手一定也是一个优秀公司！天敌亦是天友！比如可口可乐和百事可乐，麦当劳和肯德基，华为和中兴，谷歌和百度，耐克与阿迪，劳力士与欧米茄，他们的竞争促进了创新，促进了行业整体的提升。

“开水”机制

激活沉淀层,激励奋斗者

“开水”机制是企业的内部激活体系。市场和竞合等外部关系处理好之后，如何激励内部员工就成为关键问题。建构“开水”机制，就是使企业避免形成“温水煮青蛙”的状态，让企业持续充满活力。

海尔公司的生存理念是：永远的战战兢兢，永远的如履薄冰。中国经济长期处在高速发展之中，谁要是慢一点就会被甩掉。外部竞争的激烈，总是让人处在一种不安的、不确定、急躁的、甚至危机的状态，不得不拼命往前跑。但有些企业内部由于没有很好的机制，不断消沉下去了。要激活企业，仅仅是口头上强调危机感不行，要有激活机制。大家熟知“煮青蛙的故事”讲得很好：把一只青蛙从池塘里面捉过来，一下子放到开水锅里，会怎么样？由于温度变化太大了，一般青蛙会拼命挣扎往外跳，跳对了方向，就出来了，就活命了，这是青蛙的生存本能。

但是，把一只青蛙从池塘里面捉过来，放到凉水锅里，青蛙是不跳的，因为凉水跟池塘水的温度差不多，它感觉不到危机。但是，青蛙并不知道锅下面在烧火！刚开始青蛙感觉还挺舒服，刚才是凉的，现在是温的，它不跳。再烧火它觉得有点热了，它想逃跑又有点犹豫，刚才还挺舒服，等会儿水会不会又变凉快些呢？它还不跳。等水烧得很热了，它感觉确实危险的时候，再想跳也没力气了，腿筋被煮软了。

挪两头?促中间，拉长臧汰短板

我强调企业是功利组织，就是强调企业组织的本质属性，以结果为导向，把绩效提上去。否则过程再好，管理再科学，也实现不了可持续成长。绩效好比是水，是动态的，提升绩效就好比用木桶装水，