企业文化整合.docx

1、 企业文化整合应该注意什么，考虑哪些因素?

2、 企业文化整合的准备工作，流程步骤

3、 企业文化整合存在哪些问题，如何解决？

企业文化整合

理论界对企业文化（co甲oratecultures）的研究热潮始于20世纪80年代，之所以得到人们的广泛关注，一是由于二战后日本企业因重视“软因素”迅速崛起而受到美国的重视,二是大内的《Z理论》、迪尔和肯尼迪的《西方企业文化》、彼得斯和沃特曼的《寻求优势》以及帕斯卡和阿索斯的《日本企业管理艺术》这四部著作的问世起了推波助澜的作用。

企业文化：是指一个组织内部所有成员共同认可和遵循的价值观、信仰、共识和生活准则，是企业理念、文化、制度形态和物质形态的有机复合体。

企业文化的层次结构

1、企业文化整合存在哪些问题，应该注意什么，考虑哪些因素？

（1） 并购企业中的文化冲突

冲突（conflict）是指由于某种抵触或对立状态而感知到的不一致的差异。

对于组织中的冲突，目前有三种不同的观点：

传统观点认为，冲突本身表明了组织内部的机能失调，应该避免冲突；

人际关系观点认为，冲突是任何组织不可避免的必然产物，应该接纳冲突,有时冲突甚至会带来好处；

相互作用的观点认为，冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且有些冲突是组织有效运作所必需的，应该鼓励冲突。

（2） 企业文化整合中的领导行为因素

领导者的重视程度、配合执行、并购经验与整合能力、沟通能力、个人魅力、适当集权、新领导班子的快速建立和被并购方高层管理者的离职。

（3） 企业文化整合中的员工行为因素

入、员工在生产经营过程中参与企业文化的创造；

B、新员工通过“社会化”过程取得对企业文化的认同；

&员工在企业文化变革中扮演双重角色（企业员工则是企业文化的主要载体，是实践企业文化的基础）；

。、员工在井购文化整合中的心态反应；

￡、员工对中高层领导人员的信任与认可；

F、员工的工作变动与离职率；

仔、员工对新企业的未来预期；

田员工对原来企业的心理契约强度；

文化冲突的表现：（即应考虑的因素）

（1） 价值观方面的冲突。对经营管理者来说，主要表现为风险观念的差异与冲突;

对于普通员工来说,集中表现在对待工作和成就的态度上；

（2） 经营思想和经营方式的冲突。当不同经营水平、不同所有制、不同管理体制

的企业并购后，就会发生此类冲突；

管理风格方面的冲突。如在用人制度、人才选拔等方面。

显性文化冲突。由于来自不同企业的员工在表达方式上(语言、神态、手势和举止等)存在差异，导致误会而引发的冲突。

文化冲突的管理：

托马斯(KThomas,1976)以“对自己利益的考虑”和“对他人利益的考虑”

高满足白己利益的愿望低竞争型 合作型两个变量为坐标,区分出处理冲突的五种策略，如图所示：

高满足白己利益的愿望低

竞争型 合作型

倒避型 体谅型妥协型

倒避型 体谅型

低 满足他人利益的的愿望 高

图3」托马斯冲突处理模式

回避型策略。当冲突发生时,双方既不坚持自己利益的满足，也不愿

意让他人利益得到满足,而是希望让时间来稀释冲突，使之自生自灭。这是一种消极处理方法，但能有效避免冲突的逐步升级。

体谅型策略。当冲突发生时，为了避免双方关系破裂,当事人将他人

的利益放在高于自己的利益之上。

妥协型策略。当双方利益发生冲突时，采取折中的办法，相互妥协，

各自降低利益满足的标准而使冲突最终得到解决。这种策略中没有绝对的赢者和输者，因而双方较易接受，在日常生活中也很常见。

竞争型策略。冲突双方都只从自我利益的满足出发而不考虑他人利益，这是一种非赢即输的零和解决冲突的方式。

合作型策略。冲突双方开诚布公地讨论，积极倾听并理解双方差异，

寻求一种既能满足自己利益又能满足对方需要的最佳解决方案。这是一种双赢型的策略，但前提是问题的解决不受时间限制且存在一种双赢的解决方法。

文化整合

具有三个特点:第一，它要求有两个独立文化群体的接触;第二，它包括三个典型的阶段,即,接触阶段、冲突阶段和适应阶段;第三，它发生在个体和集体两个层面上。

即：文化整合不是对双方原有文化的简单改变，也不是刻意消除双方文化差异，一味追求文化的一致与统一，而是在充分认识自己文化与对方文化的基础上，正确看待和处理双方文化差异，并根据并购战略和双方利益等具体要求选择恰当的文化整合模式，从而达到双方文化要素的最佳配置与安排的过程，而具体的文化整合模式则包括文化的注入、渗透和分离等。

并购企业文化整合的内容也包括对这四个层面的整合。

1、 企业物质文化整合

物质文化的直观性能够帮助员工加深理解企业文化的内涵，帮助他们形成团体意识并产生对并购企业的认同感。因此，物质层面的文化整合也是极有必要性的。并购企业应在员工服饰、企业建筑物、企业标志物、厂房设备、工作环境等方