执行力的三项核心流程.ppt

关于执行力的三项核心流程**人员流程有三项目标1、首先是精准而深入地评量每位员工2、其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要3、第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础第2页,共17页，2024年2月25日，星期天*企业单位在规划策略时，会以具体的方式清楚地列明本身的方法：目标在哪里未来要往哪里又该如何到达第3页,共17页，2024年2月25日，星期天*界定了企业希望行进的方向则界定哪些人该参与其中则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标第4页,共17页，2024年2月25日，星期天*企业失败的三个原因企业惯性(inertia)惯性大指企业很难改变它们的策略及结构，以因应改变的竞争条件。因为改变组织现有潜能意味改变现有权力和影响力的分配。先前的策略承诺(pre-commitment)企业先前的策略承诺，不仅会限制它模仿对手能力，也可能会导致竞争劣势。管理的讳诡（paradox)最大的资产与成功因素反而导致企业的毁灭。许多企业为它们早期的成功而自傲，他们相信更多这种型态的努力就是未来成功的方法，使得企业变成十分特定化和内在导向。第5页,共17页，2024年2月25日，星期天*执行力填补管理的黑洞大约一家企业的成功：30%靠策略，40%靠执行力，30%是靠运气（但无法教授）。执行力不足，亦被模仿者追上（搭便车效应！）Wal-Mart是国外靠执行力最成功的范例台籍电（TSMC）靠执行力甩开竞争对手企业要让执行力融于企业文化中，其关键在于透过组织影响员工的行为。真正任用有‘执行力’的人。改善组织流程，竞争力才能提升。坦承的沟通是建立执行力的基石。第6页,共17页，2024年2月25日，星期天*执行力的三大基石

执行力是一种纪律，是策略不可分割的一环

执行力是企业领导人首要的工作

执行力必须成为组织文化的核心部分领导人的七大重要行为执行力的三的基石改变文化让公司动起来不能授权他人的领导工作--知人善用第7页,共17页，2024年2月25日，星期天*领导人的七大重要行为了解你的企业与员工实事求是设定明确的目标与优先顺序后续追踪论功行赏传授经验以提升员工能力了解自我彼德不拉克说：有效经理人应看部属的贡献contribution优点strengths第8页,共17页，2024年2月25日，星期天*改变文化，让公司动起来企业状况不佳时，领导人常会想到改变公司的文化。这个思考方向相当正确但是企业文化的变革多以失败收场，原因即在于未能与绩效的改善相互衔接。基本思维：唯有以执行为目标，文化变革才能成真从信念及行为来改变企业文化建立执行力的社会运作机制报酬与绩效要连接起来展开强力的对话，推进上行下效第9页,共17页，2024年2月25日，星期天*知人善用是绝不能授权的领导工作该网罗何种人才能激发员工活力能果决处理棘手问题能透过他人完成任务能做后续追踪如何做到适才适所深入分析工作性质勇于采取果断行为摆脱个人好恶培养个人担当坦诚评量与沟通，发掘真相实情寻找“适合的人”来做“适合的事”知人善仁第10页,共17页，2024年2月25日，星期天*有执行力的领导人了解企业与员工，积极参与并实际领导三项核心流程实事求是会设定明确的目标与优先顺序贯彻后续追踪将绩效与报酬做连接，论功行赏传授经验以提升员工能力有情绪韧性（真诚、自我了解、自我掌控、谦虚）第11页,共17页，2024年2月25日，星期天*执行力的三个核心流程人员流程执行力的核心流程策略流程营运流程营运流程人员流程策略流程第12页,共17页，2024年2月25日，星期天*人员流程人员流程与策略流程、营运流程的连接透过排序改善摘要表、接班深度分析与降低人员流失风险，来建构领导人才储备管道处理绩效差的员工人力资源与企业经营成果的连接先建立评估架构要有全公司通用的系统领导人诚实、积极与负责应有的做法第13页,共17页，2024年2月25日，星期天*策略流程策略应是为可执行而拟定出来的1、对外在环境的评量如何？2、对现有客户与市场的了解有多少？3、能兼顾获利的最佳成长之道为何？4、竞争者是谁？5、企业是否具备执行策略的能力？6、计划执行过程中的阶段性目标为何？7、是否能兼顾短期与长期的平衡？8、企业面对的关键性课题为何？9、该如何在永序性的基础上追求获利？第14页,共17页，