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海尔智家专题研究报告

海尔智家专题研究报告

1.前瞻性海外布局，打造全价格带品牌矩阵

1.1.海外布局基本完成，逐渐进入收获阶段

公司战略定位全球，不断前瞻性并购海外优质资产。2005年

海尔集团提出全球化战略，并开启海外市场布局：2011年海尔

集团通过收购日本三洋电机布局日本和东南亚等地区白电业务；

2012年海尔集团成为斐雪派克电器控股有限公司90%或超过90%

股份的持有人或控股人，布局澳新市场；2015年青岛海尔收购

海尔集团所持有海外家电业务；2016年青岛海尔收购GE下家电

业务，布局北美市场；2019年青岛海尔收购Candy，进入欧洲市

场。

自收购以来，海外收入占比快速上升。2011年公司海外收

入仅77.74亿元，占总收入比重为10.65%（总收入为729.82亿

元）。随着海外市场的不断布局，截至2020年海外收入

实现1013.52亿元，贡献总收入的48.59%（总收入为2086亿元），

其中北美市场收入贡献海外总收入的63%、其次为欧洲市场

（16%）、澳新（6%）。

海外布局的逐步完善，公司海外盈利能力不断提升。2011年

公司海外毛利率约8%，整体毛利率为23.6%。随着2019年Candy

的并购完成，2020年公司海外毛利率上升至28%，整体毛利率

达到为29.68%。

1.2.商业模式：产业链、产品和品牌协同，实现三维共振

海尔通过收购扩张，已完成从上游采购供应到终端触达消费

者的全产业链、全球型覆盖，实现多角度共振，成为公司长远

发展的核心竞争力。

产业链协同：降本增效，加速市场扩张

全球采购与供应链协同：公司在采购方面借助全球采购运营

平台，共享采购资源，实现规模效应。在供应链上，利用可视

化、数字化供应链管理体系，高效部署全球产能。

全球渠道协同：公司通过并购品牌切入不同国家，借助本国

品牌的成熟渠道，高效且高速推进旗下品牌矩阵进入市场并做

大市场。

产品间协同：实现各品牌间产品互补

全球协同研发与产品开发：研发层面，公司具有全球技术研

发机制，共享通用模块和复用技术及在合规范围内共享专利。

此外，公司自主搭建了海尔开放伙伴关系系统（HOPE平台），

HOPE平台已链接全球一流资源超过100万、专利成果超

过3000万，资源方可参与到公司以用户为中心的迭代式研发流

程中。开发层面，全球产品开发机制协调全球产品合作开发，

实现产品类别之间的区域合作和补充，完善品牌间的产品空缺。

品牌协同：达成各市场矩阵式布局

品牌复制、协同营销，加速品牌推广：公司在全球范围运营

多层次品牌组合，可实现全球协同品牌推广。公司也在全球各

区域市场之间互相推广和引入成功的营销策略。例如，公司把

在中国三四级市场的销售及营销模式成功复制到印度、巴基斯坦、

泰国等市场，强化了公司的品牌形象和区域市场竞争力。在此

模式下，在不同区域中完成不同层级定位的品牌矩阵搭建。

2.短中期：三大区域快速发展，拓展海外收入空间

随着海外资产收购的完成，海尔在海外布局逐步迈入收获期。

我们基于开篇提到的保有量情况，以核心大家电保有量为划分

标准，将海外的市场分为成熟市场和新兴市场，其中北美、欧

洲、澳新、日本划入成熟市场，南亚、东南亚划分为新兴市场。

2.1.成熟市场之北美：并购GEA，协同发力

2016年，海尔并购北美家电巨头GEA，开启北美市场的战

略布局。根据欧睿数据，2015年美国大家电市场销量占比前三

品牌分别为GEA、惠而浦和美泰克（惠而浦收购品牌），此轮海

尔通过收购GEA，深度布局北美市场。

GEA品牌布局完善，收入与利润提升空间较大。一方面，GEA

品牌布局完善，通过多元化子品牌设立，定位不同层级消费人

群，品牌矩阵较为完善。另一方面，GEA被收购前相较于北美龙

头惠而浦，在收入与利润上均有显著提升空间：从收入角度看，

2014年被收购前GEA收入规模约为59.08亿美元，同期惠而浦收

入规模约106.34亿美元，两者规模相差约80%；从毛利角度看，

2014年GEA毛利虽高于同期惠而浦（北美），但EBIT率差距较为

明显：2014年GEA的EBIT/Sal