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时间、质量、成本——项目管理的矛与盾

工期紧，活儿只能凑合了；超支，抓紧砍内容，别弄那

么多；资源有限，人手奇缺，往后拖吧。

这就是我们身边项目运作时常发生的状况。

全部的项目经理都会做预算，都会设置检查点，都知道又要

无休止的协调。但真正执行起来，千变万化的现实让他们经常无

所适从。

时间、质量、成本难平衡!

在纸上画一个等边三角形。在各个边上标上时间、质量、成

本。我们会看到，任何一方的移动必定带动其他的变形。这个三

角形中间又是什么呢？是范围管理，也就是项目范围。这个三角

也就是我们常说的“项目管理三角形”。时间、成本、质量就是

项目管理的三要素。有一种比方更能说明三要素之间的关系。

小高为了取悦新熟悉的女朋友，细心设计了欧洲8日游，旅

游花光了他多年的积蓄，旅游结束后，他再也没有财力去连续下

一步的发展了。用项目管理的话说，这就是不计成本的恶果。

过了一段时间后，他又攒了一些钱，这次他不和新女朋友旅

游了，他请这个姑娘看了场电影—《第一滴血》。看完后，女朋

友觉得小高有暴力倾向，又分手了。这一次，小高败在不讲质量。

第三次，小高知道女孩子一般喜爱看歌舞剧，他预备请第三

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个女朋友去看半年后才上演的《天鹅湖》，战线一直拉着，女朋

友爱上了别人——时间拖得太久了。

这个比方形象地说明白项目管理中的难题：如何平衡三要素

之间的关系？

一般来说，管理者都期望项目完成的时间要快，完成的成本

要低，完成后的质量要好。可是这三个要素是彼此互斥的。能够

完美做到以上三个要素的项目，少之又少。上世纪60年月初，

肯尼迪总统下令要十年内把人送上月球，并安全带回来。这个浩

大的计划，要快，必需赶在前苏联之前完成；要好，绝不能出现

任何差错；并且在预算上有限制。

结果，在各方为这个项目大开绿灯之后，美国果真抢先把人

类送上月球，并平安带了回来。当然，我们平常的项目不可能集

全部人力、物力、财力等全部资源，并且得到至高无上的尚方宝

剑。

因此，在一般的项目上，这三个要素，彼此之间是鱼与熊掌

的关系。要兼顾的难度，会根据几何级数上升。这样一个三角难

题，我们怎么去解呢？可以试着从两方面着手。

第一，先弄清晰什么是“好”，什么是“快”，什么是“廉价”。

什么是好项目？一般来说，项目的结果使企业的收入增加、

支出削减、服务加强，就是好项目。

那么，什么是“快”？在项目管理上，时间是肯定的。项目

经理最简单犯的错误，就是在完工日期的预估上，为了讨好上司

而尽量乐观。同时，他们总用历史数据或别人的经验影响自己的

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预估，也使得项目工期的变化比较大。

要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大、时间长

的项目，分成不同的阶段完成。在每个阶段，又要依据每阶段不

同的重点分别来做完工预估。工程分得越细，预估的精确性就越

高。这道理很平凡，但需要很周详的计划和分析。

至于什么是“省”？当然，省钱不是项目管理中最重要的目

的。一个项目该花多少钱，是早就算出来的。一般来说，假如实

际的花费和预估的花费差别在30%以内，是能接受的范围；超

过30%，预算有问题。项目经理在预算方面遭受的压力，比什

么都大，因此，在做预算的时候，必需面对现实，而且一定要把

握一个原则—项目的“涨价”必不可少，做预算时打出点富余是

正经。

三个要素相互制约，找准一个平衡点，才能让三者平衡。许

多时候，由于外在和内在的压力，取舍是免不了的。要做好取舍

分析，项目经理要懂得六件事：

第一，要很清晰地了解项目冲突的基本原因；第二，重新确

认项目的目的；第三，了解项目现处的环境及目前状况；第四，

寻求可行的其它方法；第五，选择最佳的其他方法；第六，重新

策划项目计划。

工作分解咋掌握？

“计划赶不上变化!”一个项目经理感叹道。

的确，项目中有相当多的不确定因素，项目经理辛辛苦苦做

的WBS（工作分解结构），可能因为客户的转变，甚至领导的一

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句话，就分崩离析了。一些公司高层没有经过认真考虑，也没有

充分征求