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战略咨询经验剖析
目录
3.其它相关战略及高科技行业项目案例
2
在中国移动通讯设备市场上制定和实施一项致胜的战略
客户形势
在华的市场份额不到1%
对竞争激烈的分销和电子商务市场认识有限
产品组合缺乏竞争力
品牌知名度小
服务能力不足
产品策略缺乏明确定义
制造能力的开发缺乏明确定义
对必要的关系管理认识有限
在人才争夺战中失败
需要全方位的战略,竖立一个长期方向
麦肯锡帮助制定致胜战略
效果
定义并就致胜的长期战略达成共识
就战略向公司的全体利益相关者进行有效沟通
使每一个人明确长期的方向
市场份额一年内增加10倍
3
麦肯锡致胜战略发展流程综述
了解新管理层的目标
设定积极的战略和财务增长目标
提出长期目标和实施方案
为价值关系体系的各职能设定明确目标
通过未来的产品、服务和地域定位,说明增长方案
决定战略立场并说明促成战略成功的可选方案
进行外部的行业分析
移动市场规模和增长
竞争对手市场份额和战略
客户群细分
法规和技术变化趋势
评估客户形势
职能能力
定义财务目标
4
与高级管理层召开目标研讨会,从而
制定积极的财务和战略增长目标
在中国移动电信市场上位居前3名
在华移动业务每年翻一番
创造巨大的增值经济价值
5
资料来源:麦肯锡分析;CNNIC报告
中国手机市场
百万部
复合年增长率=39%
99
00E
01E
02E
03E
04E
05E
x
x
x
x
x
x
x
GSM
普及率
x%
x%
x%
x%
x%
x%
x%
预测中国手机市场规模和增长
x
x
x
x
x
x
x
其它技术
6
分析竞争对手的手机市场份额
中国手机市场
百万部
资料来源:CRC研究报告,1999,2,麦肯锡分析
1996
100%=x1
1997
1998
1999
制造商D
其它本地企业
跨国企业及合资企业
x2
x3
x4
制造商C
制造商B
制造商A
7
4
18
了解手机竞争对手的战略是必要的
“前3名”
其它跨国公司/合资企业的市场挑战者
纯粹的中国市场挑战者
截止2000年,摩托罗拉在华投资将达到25亿美元…其50%的原件采购将在本地进行
日本电气将扩大在华生产活动并将更多新产品投放市场
全力维护市场份额和巩固领先地位
加大营销力度,树立在华的品牌形象
增加投资,扩大本地的生产和产品线
携强大政府支持和市场大份额目标进入市场
纯中国手机从业者数量
摩托罗拉(中国)总经理
日本电气(中国)销售总监
1999年初
2000年初
8
评估细分客户群的特点
商务用户细分
人口特点
占现有商务用户总数比例
现有的主要需求
市场上的产品
(非全部)
公司用户
创业者
公司高级主管
经理
个人收入高,>3000元RMB
年龄:25~50
小企业主
小店老板
个体户
年龄:25~45
30%
70%
转接/秘书服务的兼容
全国/国际范围的质量统一
职业风范–尺寸、颜色、重量
信誉好、规模大的零售商作为销售和服务点
对价格不敏感,中等换机率
转接/秘书服务的兼容
地区性质量统一
外观实际–重量比美观重要
方便可靠的小型零售商作为销售和服务点
对价格较敏感;中等换机率
高端:MotorolaV998,Nokia8810
中端:MotorolaL2000,CD928,338C,2088;Nokia6150;EricssonT18;Philips929;SiemensS2588
中端:MotorolaL2000,CD928,338C,2088;Nokia6150;EricssonT18;Philips929;SiemensS2588,C2588;TCL,Kejian
低端:Nokia5110,SiemensC2588,Motorola3688,308C,Ericsson398,localplayers--Konka,Xoxeco,Haier,Eastcom,etc.
9
确定中国市场的变化趋势
国家计委对跨国移动制造商在华生产限定配额,并且不批准建立新的销售和生产GSM移动的合资企业
本地移动从业者正在迅速行动,进入移动业务
跨国公司移动从业者和芯片供应商正在积极拓展其业务,同时寻求与本地从业者建立合作伙伴关系
国家计划选择十家本地的移动从业者,提供资本(四十亿元研发资金)和配额支持
竞争者正在迅速行动,进入移动业务
10
Beijing
>100*
Beijing
>200
Shanghai
50-100*
Beijing
>100*
>210
150-200
>100
0
客户
资料来源: Literatu
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