人力资源管理沙盘课件.pptx

北京现代中欧管理科学研究院;第一部分

沙盘模拟训练介绍;人力资源管理的目标;■特点;沙盘模拟训练的预期效果;第二部分基本要求;第三部分;了解公司人力资源配置;总经理召开首次人力资源工作会议;学习规则;四、企业价值增加规定：

1、公式：企业增值指数=销售收入×40%+人力资源费用总计×60%

2、企业增值指数前三名公司，参加企业增值竞赛，获胜前两名，企业价值分别增加3、2；企业增值指数后三名公司，参加企业保值竞赛，后两名公司企业价值分别下降2、1。如出现不能分出名次的情况，则依次比较总经理价值、人力资源经理价值。

3、人力资源费用总计超过公司人力资源经费时，该公司只能参加企业保值竞赛。;签订劳动合同书;公司经营目标及人力资源业务会议（30分钟）;主要任务;提交公司工资计划书招聘计划、培训计划辞退计划;填写聘任意向书，组织实施招聘工作;统计并分配人员能力;获取订单、组织生产、交货;经营业绩统计;组织绩效考核;计算企业增值指数参加增值或减值竞赛;确定企业价值确定个人价值;集体绩效面谈（10分钟）;培训师总评;第一部分人力资源概论;人力资源部的角色;人力资源管理的一般过程;人力资源管理的目标;人力资源专职人员与一线经理的分工;现代企业人力资源管理的特色;胜任力与人力资源管理系统;;360o反馈模式也称为多源评估模式（multi-sourceassessment），它不同于自上而下，由上级主管评定下属的传统方式，它能够

从不同层面的群体中收集评价信息。在此模式中，评价者不仅仅是员工的上级主管，还有其他与员工密切接触的人员，如同事、下属、客户等，而且包括员工自评，其结果能够使员工更全面的认识自己，为个人发展和培训提供资讯，以提高个人绩效，改善团队工作，同时它也可作为绩效考核的一种方法。在方法上它运用多方位的反馈/评价可以减少个人偏见及评分误差对结果的影响。

据调查，财富杂志排名前1000位的企业有90%在使用不同形式的多源评估系统。如美国能源部、福特、迪斯尼、西屋、麦当劳、美国联邦银行等。;360o模式的主要特点;战略人力资源管理;战略人力资源系统;;问题;企业工作分析的原因;工作分析的??关概念;工作分析要回答的问题;能力;配合咨询公司进行工作分析;工作分析的时机;工作分析的参与者;工作分析的步骤;确定目标;步骤1：明确目标;步骤2：搜集背景信息;步骤3：选择工作样本;步骤4：搜集工作信息;步骤5：审查工作信息;步骤6：工作说明和规范的编写;编写工作说明书的一般内容;工作分析的应用;工作分析与组织变革;企业再造Reengineering;工作再设计JobRedesign;工作丰富化Jobenrichment;工作扩大化Jobenlargement;;问题;工作分析;人员招聘 (Recruiting);人员招聘程序;内部提升;人员招聘的常见渠道;接到面试通知者6:1;各类人员招聘的关键;招聘广告的制作原则;高级管理人员代理招聘机构;选择猎头公司进行人员招聘的原则;校园招聘的特点;项目;工作申请表的功能;招聘的备替代方案;多种测评手段的使用情况;面试的特点;诸葛亮的识人策略;招聘专家的知人策略;面试的种类;结构化面试;原理;;结构化面试应注意的问题;结构化面试的优点;结构化面试的缺点;;问题;培训开发的目的;企业用于培训的投资;按程序组织两种基本培训;新雇员上岗引导;新雇员上岗引导程序;准备阶段的要求;迎新阶段的要求;企业基本情况介绍的要求;工作基本情况介绍的要求;核查和补充;签订协议及劳动合同;在职培训与开发(TrainingDevelopment);培训与开发程序;评估TD需求;明确TD目标;选择TD 方法;常见的培训方法和技术;选择TD媒介;实施TD 计划;评价TD效果;培训效标;培训的特色

项目——强有力的学习工具

通过更深入地了解企业管理过程获取变革管理的战略性构想

将学习看作一个创造性的过程，只有建设性地管理各类相关人才才能成功完成这个过程;行动学习的手段;行动学习的要求;行动学习的;培训开发有效性的保证;;问题;;工作绩效评价的常见方法;四种工作绩效评价工具的主要优缺点;评估内容;;;;职责的履行;;2。光环效应

3。趋中现象

4。宽松与严格

5。偏见;绩效考核的权重;;培训与发展;绩效管理;绩效管理与薪酬设计挂钩;薪酬;;公平性竞争性激励性经济性合法性;薪酬管理流程图;薪资调查职位评价

建立工资评级使用工资曲线调整工资率;;;各类人员薪资构成的权重分配举例;;激励力量= f(效价X期望值）

效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。

期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结果和满足需要的可能性（概率）。;导致不满意的因素