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全面预算知识培训;凡事预则立，不预则废;上世纪60年代，西方国家的一些企业开始推行全面预算管理。到了80年代，全面预算管理在西方国家的大多数企业中得到全面推广。80年代改革开放以后，西方的管理会计、财务管理数据被引进中国，同时也就把全面预算的概念引进了中国。;预算是什么？

简单的说，预算是行为计划的量化，就是用货;全面预算—是以企业战略目标为出发点，以市场

需求为导向，全体员工参与，涉及到生产经营全过程

和全部内容的预算体系。

预算管理—是企业围绕预算而展开的一系列活动，

包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、

预算考评等多个方面。企业可以通过预算来监控战略

目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现

金流量与利润。;全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。

全员是指企业的业务人员、非业务人员等所有人员

全面预算管理强调全员参与，而非仅仅是财务人员或经理人员的责任（不是财务部门一个部门的事情，也不是企业领导少数人的事情，必须要全体员工参与）

全过程是指企业各项经营管理活动，无论在事前、事中还是事后都要纳入到预算管理中来，强调的是过程控制和结果控制的均衡性概念。

（全面预算涉及到企业生产经营全部内容，不仅仅是财务指标，要涉及到企业所有的相关指标，产量指标、技术指标、质量指标、安全指标，将来都在财务预算里涵盖。）;;预算管理在企业管理中的作用;预算编制程序;自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总;全面预算管理组织和协调;全面预算管理是一个完整的管控流程;预算管理流程;按业务内容;方法;（一）固定预算法;2.基期增减法

在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。

某预算指标＝基期指标±增减金额

例：综合部2011年实际支出办公用品费80000元，考虑2012年人员及业务量有所增加，预算可增加5000元。则2012年办公用品费预算为： 80000+5000=85000元

例：销售公司2011年实际支出印刷费50000元，考虑2012年业务量增加20％和节约10％的因素，则2012年印刷费费预算为：

50000×（1＋20％）×90％＝54000元;（二）弹性预算;3、列表法;（三）零基预算

是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。

零基预算法的运用：A.确定预算目标

B.对预算指标进行必要性分析C.进行成本效益分析（排序）D.分配资金，确定预算指标;（四）滚动预算法;（五）概率预算法;预算前的准备工作;预算的执行;全面预算管理中常见的问题;轻视预算的观念;预算制订;预算执行监控;预算松弛;预算松弛问题的解决：;防止突击花钱;预算调整;（二）调整条件;（三）调整时间;1、自下而上的预算调整

当外部环境与内部条件等客观因素导致企业全局性重大变化，经董事会和经理层协商一致后，提出预算调整申请。其审批程序：由董事会和经理层提出预算调整意向，预算管理部门编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整（调整金额超过预算10%的属于重大调整），应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部门下达（编写预算调整通知书）。;2、自下而上的预算调整

当外部环境与内部条件等客观因素导致企业局部重大变化，而且符合预算调整条件的，可以由各责任中心提出预算调整申请。其审批程序：由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报预算管理部门审核；预算管理部门审核后，提出调整建议，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整（调整金额超过预算10%的属于重大调整），应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部门下达（编写预算调整通知书）。;;