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华为供应链的变革、模式和方法AnnualWorkSummaryReport202120222023

CONTENTSO1第一章复盘：追寻铁军的足迹O2第二章揭幕：供应链的理论基础O3第三章转型：华为从B2B到B2C的供应链成功要素第四章再造：华为供应链的流程、IT与运营O4第五章升级：华为供应链的模式、方法与工具第六章展望：供应链的发展趋势O5第七章取经：向华为供应链学习

第一章复盘：追寻铁军的足迹第一节从“516事件”说起，危机时刻还得看供应链华为“516事件”以来的各类“断供”事件时间表

舆论战5月16日华为连夜发布《致华为员工的一封信》和《致全球客户的一封信》，海思总裁发布《致海思全体同事的一封信》，任正非一个月内面对媒体超20次技术战供应战5G标准制定者8月9日发布鸿蒙系统中兴事件后，2019年春节连续性工作组一直在加班，目的是解决“断供”带来的问题华为的应对打造核心能力科学制订自制或外包决策芯片设计核心知识牢牢握在手中非战略领域工作外包，代工合作中坚持掌握模具等核心资产的所有权强化产业链协同充分意识到物流和供应链的重要性，确保必要的投入持续建设产业链上下游协同机制，结合供应商优势资源，生产高质量产品，不搞低价同质竞争；加强与战略供应商合作，共同创新与进步，推动创新资源、最新技术、最新产品优先在华为使用，实现共赢储备为降低供应连续性风险，发动全体员工，做了大量有针对性的准备工作成立连续性工作组，全面审视华为各领域供应商名单，对关键物料和战略物料进行储备备胎计划华为海思半导体公司为公司的生存打造“备胎”“516事件”后，海思已启动“备胎”转正计划，推出自主研发的操作系统2018年开始，华为积极与国内供应商建立合作关系，包括硬件、软件、平台等多个领域制造业转型升级下公司的良性循环发展道路：生产高附加值的产品→获得足够的利润率→给予物流和供应链必要的投入→获得来自供应链上伙伴的高水平服务→持续提高产品竞争力

华为供应链＄400亿泛网络收入3000+员工5个采购中心1000+分包商7个合作物流承运商（LSP）6个国家HUB仓5个供应中心供应链规模：第二节数字里的华为供应链

供应链人员构成供应链专业技术人员供应链一线作业人员 采购、订单、计划及相关的流程运 营人员（内部称工程师）由研发和市场人员转型过来长期在供应链领域的从业人员生产和物流一线的资深业人员以应届毕业生的身份入职的新员工生产制造和物流仓库的操作人员

国内的华为11个城市的研究所两个总部基地多个代表处深圳、上海、杭州、廊坊、南京、东莞、北京、成都、西安、武汉、苏州深圳的坂田基地和东莞的松山湖南方基地xx第三节搬家的故事

1987年，华为在深圳南山区南油A区16栋一套居民楼中成立，后搬迁至科技园，西乡是华为早期的生产工厂2006年年中，华为的生产基地大部分搬往南岗工业园2000年开始，华为搬入坂田基地，坂田基地是华为的办公总部和生产基地2009年松山湖基地启用后，南岗的生产线逐步迁往松山湖，后来坂田基地的研发中心、数据中心和培训中心等陆续搬迁至松山湖2012年，泛网络供应链、采购和制造等部门全部搬入松山湖2018年7月松山湖欧洲小镇启用，开启华为松山湖时代华为的搬迁史

生产管理1994-1997年，华为的生产管理是抓产能对生产管理系统实施全面改革，建立统一的分专业的加工中心等，按产品分类建立产品加工部，打通生产加工系统生产人才培养方面，生产总部服务机构在专业化职能化分工基础上，加强高中级管理人员的储备与考核，为跨国经营做准备计划ISC（集成供应链）变革前，华为的计划逐步建起来1995年，建立公司要货计划评审会制度，S&OP（销售与运作计划）源头在计划流程与IT方面，1996年，华为生产系统开始进行流程重组，并引进MRPⅡ质量管理两大阶段：第一阶段，非常重视品管，给品管很高地位，但未建立完善的流程管理和规章制度，造成生产部与品管部的关系协调不畅第二阶段，经IS09000标准体系贯彻和执行，逐渐认识到品管部门应作为支持制造系统的支柱进一步专业化采购华为成立初期，建立财经采购系统1995年，采购部门对库存管理要求：对市场长线物资实行无库存或少库存供应管理，开展清仓查库对采购要求：强化采购资金管理；加强非产品物资的采购与使用管理，进一步要求采购实行国际化和一体化，之后继续深化采购认证、滚动采购、进出口专业分工与协作供应链关键业务供应链业务概况：早期华为供应链业务只能称为生产系统，1993年初，华为重新设计了整体生产流程，通过内部统一的物流体系，保障完善的质量控制和生产管理，以全面提高华为的产品供货能力。之后，大力推行ISO9000并引入MRPⅡ（制造资源计划），全面建立规范的管理体系第四节创立初始，走出混沌

xx生产系统