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机密

《2022-2022上海城开品牌发展战略》基本内容

一、上海城开品牌现状诊断

上海城开品牌经过初创、成长到快速发展，从默默无闻到专业率先，其品牌资产价值在

不断提升，客户对品牌的认知度、美誉度和忠诚度持续增长，但同时也可以发现，上海城开

品牌建设和管理中存在若干问题。在上海城开品牌行业评估和现有客户品牌现状调查的基础

上，将万科、中海和金地这三家行业内最具代表性的品牌标杆企业在品牌发展方面的经验和

规划与上海城开现状进行比较，对上海城开在品牌建设和管理的理念、水平和技术等方面存

在的问题和差距提出如下诊断意见。

首先，品牌核心价值尚未提炼，品牌认知度受到影响。成功的品牌必然具有区别于竞

争对手的特有个性，能够在消费者心目中形成独树一帜的定位，究其根本是在于明确了该品

牌的核心价值。品牌标杆企业早已提炼确立了品牌核心价值：万科品牌个性充满人文底蕴，

提出“以您的生活为本”、“万科提供一个展现自我的理想生活”作为企业品牌的核心理念

和品牌主张，推出了“建造无限生活”的品牌口号；中海注重“精益求精”、“过程精品”，

品牌个性富含理性，提出要成为“消费者知己”的品牌目标；金地虽为行业后起之秀，但在

品牌建设方面有着自己鲜明的观点和个性，贯彻着“科学筑家”为核心识别的品牌战略，以

“专业之道，惟精惟一”强调企业品牌产品的开辟理念。明确的品牌核心理念，使行业标杆

品牌的发展保持增长势头，不管是其品牌资产现实价值还是成长性都遥遥率先于其他品牌。

而上海城开虽然有近十年的品牌建设历程，但尚未提炼出品牌核心价值，仅以“创造灿

烂明天”作为宣传口号，品牌个性不明显，定位不清晰，在房地产品牌竞争中无法产生差异

性，带给消费者的是含糊的品牌轮廓，没有令消费者产生对上海城开鲜明的品牌认知。

其次，明确的品牌组合体系尚未形成，企业品牌发展面临一定的风险。房地产企业发

展到一定规模势必进行跨地域开辟，品牌组合体系的确立能够为品牌延伸提供架构和组织的

保障。万科通过以客户需求为导向的产品造系工程划分项目类型，颇具人文内涵的企业品牌、

产品系品牌和服务品牌实现良性互动；中海注重产品研发的同时开展品牌营销，在项目品牌

前冠以“中海”这一企业品牌，以主副品牌架构实现组合策略；金地崇尚以‘品牌地产’为

特征的“新产品主义”，形成“金地格林”系列、“城市海景”系列等，采取“企业品牌+

产品品牌”和“子品牌+产品品牌”的双重品牌组合架构。

上海城开房地产主业跨地域开辟发展迅猛，子品牌、项目品牌层出不穷，但新旧品牌、

企业与项目品牌之间的逻辑性、关联性尚未得到规划，系统性的品牌组合体系亦未形成，子

品牌、项目品牌各自为政，不仅无法发挥协同效应，推动企业品牌价值提升，反而造成品牌

资源内耗，导致消费者对这些品牌产生认识上的含糊甚至混淆。

第三，品牌发展欠缺系统规划，在产品、服务、管理、流程等方面与行业率先企业相

比没有优势。品牌核心竞争力的形成和保持离不开产品、服务、管理、流程等方面的综合竞

争优势，而不是靠单一的品牌自身建设和管理，从这一角度来讲，品牌发展是系统工程。万

科制定短期、中期、长期品牌战略目标，兴建产品研发中心、客户服务平台、品牌管理制度

和工作流程为品牌战略保驾护航；中海精于产品研发，提供基于人本主义的高品质物业管理

服务，积极推动“从可信赖者的角色向消费者知己的角色进行转变”的品牌战略目标；金地

从产品定位到产品设计，从工程设计到环境营造，从市场营销到物业管理处处强调科学管理，

以在不同阶段品牌战略目标下持续体现品牌的专业性、系统性。万科、中海、金地都设立专

门的品牌管理部门，全权负责品牌相关的各项工作。

相比之下，上海城开尚未对品牌持续发展作出系统战略规划；在产品研发、客户服务等

方面仍处于行业中游水平，未能形成差异化竞争优势；品牌管理职能分散，权责界定不清；

品牌推广主要依靠阶段性广告投放，未形成成熟的通路评估体系和工作流程。

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二、上海城开品牌发展战略SWOT分析

任何战略都是行业机会与企业资源的匹配结果，品牌战略同样如此。品牌战略就是在整

个行业和市场中找寻符合自身资源条件的品牌发展机会，因此制定上海城开的品牌发展战略

就需要对当前房地产行业和市场环境的机会和威胁、企业自身资源条件的优势和劣势进行比

对分析，作出矩阵分