公司策划案完整版.pptx

灵 博 广 告 LI BO GUANG GAO 战略规范及流程管理 一 、企业战略规划 二 、人事管理规划 三 、业务流程管理 目 录 谁： 我们应该把谁作为客户？ ●我们的客户本质上是一个决策团队 ， 即企业的经营者 ， 而非一家公司。 ●在一个决策团队的客户中 ， 重点在董事长及总经理或主 管营销的副总经理 ●用户的目的是希望自己领导的企业成为行业的优胜者 ， 尤其希望自己的品牌成为品牌领袖。 ●“灵博 ”的价值 ， 和目的是 →帮助我们的客户所领导的 企业成为“成功的企业 ”帮助他所经营的品牌成为 →“ 品 牌的领袖 ” 我们的客户所领导的企业 ， 大多数是中型规模的地方性企 业 ， 都有着多年以上的经历 ， 拥有一定的市场份额 ， 不少企业 在当地有着强大的影响力 ， 有些已是全国大区域的领导品牌 ， 他们的共同点是希望通过借助外脑获得更好的成功。 中国市场国际化的趋势 ， 使他们所处的竞争环境及对手都 已改变 。强有力的竞争对手 ， 改变了游戏规则 ， 而他们原来的 成功经验已不显优势。 我们的客户需要什么？ 2 、 凸显公司特色 ， 强化其核心竞争力 规模化与专业化 ， 是中国广告公司发展的两个方向 。一方面是少数大 中型广告公司通过兼并、联合或重组等多种形式组建广告集团实现规模化 经营 ， 另一方面是大量的中小型广告公司通过提供专业化的服务谋求生存 与发展 。这两类公司在中国市场上都有着广阔的发展空间 ， 而那些小而全 的公司在激烈的市场竞争中将会被淘汰出局。 公司成立初期缺乏核心竞争力会成为限制发展的主导因素 。所以作为 广告公司服务的消费方 ，广告主和媒体在营销传播等各方面的专业意识随 着市场的发展逐步升级 ，对广告公司的专业化要求也越来越高 。本土广告 公司目前由于经营的同质化 ，缺乏核心竞争力 ， 很难获取客户长期的忠诚， 客户流失现象也比较普遍。 1 、成为专业型 合作型的公司 中国本土广告公司大部分仍停留在小生产规模阶段 ， 而且往往是 “小而全 ”， 专业广告公司不专业 ， 没有形成自己的核心竞争优势 。在 外资广告公司的冲击下 ， 公司必须走专业化发展的道路 ， 谋求自身发展， 以先进的管理 ， 市场化的经营理念来与外资广告公司相抗衡。 根据中国市场的特点 ， 公司可以是区域性 ， 也可以是全国性 ，视公 司实力以及今后的战略目标而定 ， 公司先定位于天津区域 。根据以后战 略目标不同可以采取不同形式组建全国性广告公司。 根据现阶段的发展需求 ， 我们应从以下方面入手 ①互补型合作 ， 与一些专业媒公司及供应商建立合作关系 ， 并且保 持长期的业务联姻；（主要是与一些我们经常能用到的媒体及供应商建 立良好的关系） ②资源利用 ， 充份利用现在公司以有资源 ，进行资源共享 ， 作为一 个更强大的整体出现；（与公司现有的装饰工程公司、文化公司成为一 个整体 ， 实行信息共享) 因而我认为 ， 就目前的情况而言我们选择的还是专业性的广告公 司 ，所以必须确立自身明确的、差异化的定位与特色。 如将广告公司集中于广告作业的集中于某一行业 ， 如专门从事房 地产广告制作与品牌推广等； 然后再集中于天津这一地域 ，通过自身 拥有的社会资源代理当地客户或外来企业在当地的广告业务。 另外 ， 公司特色要力求创新 。如随着一些新兴分众媒体日益受到 广告主的重视 ， 可以考虑成立附带从事新媒体的代理 ， 由于同类竞争 者还比较少 ， 市场前景应该非常可观 ， 并且很容易形成特色。 3 、规范内部管理 ， 营造良好的企业文化 广告公司人员流动现象非常频繁 ，业内人士往往喜欢从单一角 度思考这一 问题 ， 如必须建立健全人才培训机制 。确实如此 ，相比 较跨国4A公司而言 ， 本土广告公司在员工培训方面做得远远不够 ， 有很多人选择去跨国广告公司 ， 很重要的原因除了高薪和成就感之 外 ， 就是因为这些公司有定期的培训制度 ，在这些公司他们能够接 触到最优秀的创意作品和创作理念 ， 并且能同优秀的搭档合作 ， 这 些都是本土公司所无法比拟的 。但要根本上解决人员频繁流动 ，特 别是中高层管理人员跳槽带走客户或影响公司正常运转的问题 ， 除 了加强人员培训之外 ，还应从系统的角度来考虑 ， 即通过加强公司 内部的管理 ，创造优良工作环境 ， 完善员工激励机制 ， 营造良好的 企业文化 ， 最终增强整个公司的凝聚力和提高员工的归属感 。企业 文化是指一个团队对某种价值观的认同与共识。 我相信公司的成功与失败 ， 真正的不同点在于一个组织如 何带动人员的精力和能力 。 台湾奥美总经