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IT信息化部门项目管理规范 一、 目的 1、通过规范IT信息化部门的项目管理，确保公司重点仃信息化项目顺利推进和落实，从而 有效地支持公司仃信息化年度目标的实现； 2、规范化IT信息化部门项目管理流程，项目管理模板，提高项目的成功率。 3、建立适用于项目绩效评价机制和项目团队成员的绩效评价； 4、提高项目经理和项目团队成员职业化素养及技能。 5、加强项目管理知识沉淀，为后续项目借鉴。 二、 范围 1、公司所有周期超过1个月，涉及面广，协调量大，有较大项目风险的IT信息化工作。 2、按照年初制定的集团IT信息化年度目标，把目标分解到各季度、根据季度目标落实需要推 进的关键IT信息化项目。 3、因公司战略需要而发起的重大项目。 三、 职责： （一）、项目管理部： 1、部门经理： 主持项目管理部部门工作，结合公司的战略，组织和协调各方制订集团IT信息化年度目标， 监控集团所有重大集团IT信息化项目推进。为集团IT信息化项目指派称职的项目经理，参 与对项目关键阶段和重大变更进行评审。制订项目经理的任职资格标准等。 1、项目经理： 确定项目范围，结合benchmark及项目需求，制定明确的项目目标及评价标准，选择合适的 项目团队成员，进行项目规划并制定项目推进计划，识别项目关键风险并制定风险应对策略。 明确项目团队成员职责及交付要求，对项目团队成员的表现进行评价。 组织项目启动（kickoff），负责项目组的日常管理，协调资源，按计划及时完成项目立项、过 程监控、结果评价等过程，并对项目等进行复盘； 负责组织项目阶段评审，保证项目有效完成和关闭。 2、项目组成员： 积极参与工作计划的制定和实施，明确负责的任务目标； 按时完成项目经理分派的任务，保证交付质量； 积极参加项目会议、培训和研讨，及时反映项目推进中出现问题，并提出改进建议； 协助项目经理协调资源，保证项目进度。 协助项目经理总结项目管理经验及教训。 （二”评审组（通常由项目sponsor,业务owner,项目管理部部门经理，开发团队负责人等组成） 负责项目立项评审，保证项目目标、范围、计划制定合理，项目团队成员选择得当，项目目 标可实现。 负责项目结果的评价，包括项目组织、管理及项目输出质量等方面的评价。 3、评审组成员主要包括项目sponsor，业务方主管，项目经理上级主管，项目成果直接获益或 使用者。 四、专项项目管理 （一）、立项管理 在项目立项之初对项目成立的目的、范围、预期达到的目标、验收标准、项目计划、资源投入及 风险等作足够的考虑和评估，确保项目成立的必要性，项目资源投入有保障，项目计划切实可行， 项目目标可实现。 1、项目立项准备的内容： 项目背景：对现状进行分析，弄清需要解决的问题是什么。 项目范围：对价值，需求、资源、时间、费用、风险、业界benchmark等方面进行综合 考虑，定出恰当的项目范围。 项目目标：即项目预期达到的目的，可从milestone、预算、交付期、满意度等方面进行 说明并将此作为项目验收和评价的重要依据。 项目评价/验收标准：将项目目标细分成可评价的验收标准，根据项目的繁简程度可与项 目目标合并。 项目推进计划：根据可获资源的投入情况，制定可达成的项目计划，包括项目进程，项目 阶段输出，责任人等。 项目团队成员：选择合适的项目团队成员，明确成员的职责与任务，确保成员对项目的投 入保障。 项目风险：分析项目推进过程中可能出现的风险及其影响，提前制定预防措施。 2、立项评审： 2.1评审组成员：评审组成员主要包括项目sponsor，业务方主管，项目经理上级主管，项目 成果直接获益或使用者。 2.2评审点： 项目成立的必要性 项目计划是否切实可行 项目组成员选择是否恰当（包括业务能力，投入保障等方面） 项目资源投入是否有保障（资金、人力等） 项目目标和范围是否满足需求 项目目标/验收标准是否可评价 （二）、过程监控 1、项目进度监控： 重大项目的推动及进度控制由项目组和项目归口管理部门共同承担，根据项目的类别及繁简程度 实行分类分级管理： 分类管理： 采购部：负责新供应商的开发（询价、组织招标和评标，合同起草和谈判，付款跟进）等相关 的专项项目的支持及进度监控。 项目管理部：负责为集团IT信息化项目分配合格的项目经理，由指派的项目经理负责项目的实 施推进。项目管理部对集团IT信息化整体项目群进展状况进行监控。 研发部：负责相关的系统设计，系统开发，单元测试和集成测试等。 质量保障部：负责与产品质量、品质数据等相关工作的支持。 业务部门：参与需求调研，原型确认和用户验收测试（UAT）。 IT部门：负责IT基础设施部分的实施。 分层管理： 项目组：负责项目的日常进度控制，对项目推进过程中出现的问题及时分析总结并采取措施， 以保证项目按时完成。 项