万科客户关系管理策略.docx

万科客户关系管理策略 　　万科客户关系管理策略　　客户满意度是一个重要的指标。在万科设计的客户满意度中，有三级指标：一级是考核性指标，具体包括用户的满意度和忠诚度;二级为具体方向性的指标，体现为用户提供的产品和各项服务内容，包括设计、工程、营销、物业等专业指标;三级为具体操作性的指标，体现用户感受各项服务内容的每个细节，如景观、门窗等。　　1以客户为中心，让客户更满意　　客户服务宗旨：为客户提供快捷、方便、优质的工程咨询和房屋质量保修和维修服务，兼顾企业内部协调、沟通和对施工单位的后续管理，并为客户服务全程各环节实施有效监控。.-物业经理人　　客户服务内容：售前服务，包括来访接待、售前咨询等服务内容;售中服务，包括签订购房合同、收款、办理按揭等购房业务中的服务;售后服务，包括物业交接、入伙组织、投诉受理、客户回访、房屋维修维护以及组织社区文化活动等方面的服务内容。　　客户服务制度：通过成立集团客户服务中心搭建客户服务平台，使全体职工明确衡量服务质量的标准就是落实让客户满意的要求，把质量标准与客户满意度挂钩。考核一线公司，不再以利润为第一考虑，而以客户满意度、员工满意度这两个指标为重要的考核标准。　　客户服务范式：包括全员行动，对外服务承诺水准一致;跨部门的紧密协作，充分体现和固化在流程中;根据企业需求，实现个性化的业务流程定制;能够整合市场、销售、服务、物业等部门资源;系统敏感度高，对突发时间进行预警、快速反应、升级;贯穿客户完整生命周期全过程，完善客户服务机制。　　2以客户满意度考核员工绩效　　万科坚持每年进行客户满意度调查。万科将客户对工程质量的满意度作为工程系统考核的重要指标。同时，万科已经形成月度质量投诉及返修统计分析制度，该统计指标是万科对供应商、施工单位等合作伙伴进行的。　　3与合作伙伴双赢发展　　万科提出要构建全面均衡的公共关系网络。在这个网络里，既包括客户、投资者、合作伙伴，也包括同行、政府、媒体。万科出台了《材料设备采购规定》，推出统一采购模式，并引入"战略供应商'概念。美标、广日电梯等成为万科的战略供应商，与合作单位保持联盟关系。　　万科没有刻意强调客户关系管理，而是将客户的利益，包括诉求真正放在心上、捧在手里、落实到了行动。这比有些企业花哨的语言，显得更具体、更硬朗、更有效。万科深知，对客户利益的关照需要每个子公司、每名员工的贯彻落实，而公司对子公司及员工的考核，是检验公司对客户真实看法的试金石，是引导下属企业及员工言行的指挥棒。为此，万科将客户满意度、员工满意度这两个指标设计为更重要的考核标准，利润则退居其次。　　万科对客户的理解，还包括自己的合作企业。这对其他企业也是一个提醒。 篇2：让购房客户觉得物超所值4种策略　　让购房客户觉得“物超所值”的4种策略　　从心理学的角度看，客户面对推销时会有两个心理反应：希望获益和害怕损失。想要让客户感到这笔交易很划算，“物超所值”，销售员就要找出关键的突破口，从心理上来提高客户的收益感，降低客户的投入感。　　一、乘法策略：给客户的“伤口上再撒上一把盐”　　例如，如果在销售的过程中发现客户有问题需要解决、有烦恼，销售人员不妨试着将这些麻烦和痛苦放大一些。就好比把同一个数字做几次“乘法”后，就成了一个客户无法接受的天文数字。此时，当客户得知只需要一丁点的投入就可以解决这个天文数字般的痛苦，我们再与其谈商品、谈解决方案，客户就会有“实在很划算”的感觉了。　　我们来看看下面这个销售案例。这个案例的背景为一家IT企业，销售人员与客户之间的对话主要是围绕其最新研发的软件而进行。　　销售人员：刚才您提到，您目前的问题主要有两点：一是处理资源占用太多时间；二是解决零散数据占用太多时间。就是这些因素让您的部门每月损失约20万元，每年近乎损失240万元吗？（第一次做乘法，将每月损失扩展为每年，即放大了12倍。）　　客户：是的。　　销售人员：您这个项目计划是5年，也就是说，总体损失可能高达1000多万元了！（第二次做乘法，将20万元每月损失放大为1000多万元。）　　客户：可以这么说，毕竟这个问题已经存在很长时间了。　　销售人员：顺便问一下，除了您所在的部门以外，其他部门也因为这一问题而受到影响了吗？比如人力资源部、管理部、广告部等。（第三次做乘法，将一个部门的问题放大到多个部门。）　　客户：这当然有影响。　　销售人员：明白了，问题在您的部门，但已经影响到公司整体。那么，公司高层对此是如何看待的？（第四次做乘法，将痛苦关联放大到公司主要领导层。）　　客户：责任主要在我身上，公司市场总监韩总以及公司副总经理王总，对此非常关注，也正在寻找解决方案。　　销售人员：嗯，很能理解您的感受，那您准备如何解决这个问题呢？　　客户：以