组织文化与领导力PPT.pptx

组织文化与领导力 主讲人：李光浩 第一部分 作者简介 第二部分 研究背景 第三部分 文化定义及三个层次 第四部分 领导者如何植入和传播文化 纲要 习 埃德加 · 沙因（Edgar H. Schein），美国麻省理工大学荣誉退休教授，被誉为斯隆管理 学院管理学荣誉称号，拥有哈佛大学社会心理学博士学位。 他是一位多产的学者、作家、教师和咨询顾问。除了在学术期刊上发表大量文章外， 还著书14部，包括《企业文化与领导》 、《组织心理学》 、《过程咨询》、《职业 锚》与《企业文化生存指南》等。 他也是在国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家，他咨询工作集中于组织文化、组织 发展、过程咨询和职业动力领域，客户有美国和海外的大公司和机构，如苹果、惠 普、花旗银行、美国石油、英国石油、美国DEC公司（后来被康柏收购， 2001年惠普 康柏宣布合并）等。 在组织文化领域中，他率先提出了关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了 分析，并对文化的形成，文化的间化过程提出了独创的见解。 “企业文化” 一词被业界 公认是由他“ 发明” 的。 作者简介  埃德加 · 沙因  在20世纪80年代，随着日本企业竞争力的快速增强，许多学者开始对日本企业 的管理进行研究，结果他们发现日本企业的文化特征是促使企业发展的重要因 素。由此，管理学家开始对企业文化或组织文化给予了相当热情的研究。  沙因认为好多专家学者的研究都没有涉及文化的本质，他认为文化是一个特定 组织在处理外部适应和内部融和问题中所学习到的，由组织自身所发明和创造 并且发展起来的一些基本的假定类型，这些基本假定类型能够发挥很好的作 用，并被认为是有效的，由此被新的成员所接受。真正的文化则是隐含在组织 成员中的潜意识，而且文化和领导者是同一硬币的两面，当一个领导者创造了 一个组织或群体的同时就创造了文化。 研究背景 一个群体在解决其外部适应性问题和内部整合问题中所学习到的，由组织自身 所发明和创造并且发展起来的一种共享的基本的假设模式，这些基本假定类型 在解决这类问题被证明是有效的，因此对于新的成员来说，在涉及此类问题时 这种假设模式是一种正确的感知、思考、感受的方式。 文化的定义  人工成分 • 可见的、能够感觉到的体系 和过程 • 观察到的行为 难以描述  信奉的信念和价值观 • 理想目标价值观和抱负 • 意识形态 合理化 • 可与行为和其他人工成分一致 也可以不一致  潜在的基本假设 • 无意识的、理所当然的价值观 和信念 • 决定行为、感知、思想和情感 文化的三个层次 主要文化植入机制 • 领导者需要定期关注检测和控制问题 • 领导者如何应对组织中关键事件和危机 • 领导者如何分配资源 • 有意识的进行角色示范讲授以及指导 • 领导者如何分配奖酬和职位 • 领导者如何招聘选拔提拔以及解雇员工 领导者如何植入和传播文化 文化植入机制 领导者需要定期关注检测和控制问题 对组织的创立者领导者甚至元老级的员工来说，就他们所关注和相信的 事物进行沟通最有效的机制就是系统的关注某些特定的事物。即便是一 些偶然的言辞或者持续关注某一领域的问题，也都有可能像正式的监控 机制和评估机制那样有效。如果领导者意识到这一点，那么他们系统的 关注某些事物就成为一种强有力的信息传递方式，特别是当所有领导步 调行为都一致的时候更是如此。 领导者如何植入和传播文化 领导者如何应对组织中关键事件和危机 当组织面临危机时，领导者和组织其他成员处理危机的方式往往能够揭 示出组织隐含的假设。危机在组织文化的创立和传播过程中非常重要， 因为在处理危机过程中所爆发的高昂的情绪能够提升人们的学习强度。 危机会提升组织成员的焦虑感，而组织希望降低焦虑感的需要正是进行 新的学习的强大动力。如果人们分享这些情绪体验，并通过共同学习就 有可能记住在处理危机过程中学到的东西。围绕在处理组织外部适应问 题和内部整合问题上往往能够有力的传递领导者所秉持的深层次的假设 领导者如何植入和传播文化 。 次要表达和强化机制 • 组织设计和组织结构 • 组织制度和组织程序 • 组织的各种典礼和仪式 • 物理空间、外观以及建筑物的设计 • 重要事件和重要任务的故事描述 • 组织哲学、信条以及规章流程的正式声明 领导者如何植入和传播文化 文化植入机制 组织设计和组织结构 有些领导非常清楚按自己的要求和信奉的假设来对组织结构进行设计， 而有些领导虽然也是试图让组织结构更合理一些，但他们可能并不清楚 自己的所奉行的假设，但是这些假设