项目品质管理(1).pptx

; ; ;改善与维持; ;; ; ; ; ;问题的解决（帕雷特图）; ; ; ; ; ;;;项目资源种类;必要资源 需要资源 关键性资源 ;若缺乏此资源将严重影响项目执 行成效 相对稀少的资源 具策略意义的资源 具指标意义的资源 ;高级技术专家 具决定权主管 营运资金 关键机具 ;项目资源预计表;项目资源预计表;兼具效益性与成本性 使资源能够加值 先思考资源来源，再思考资源数量 运作经验需进入知识管理体系 资源运用结束需立即归位 以组织总体运用成效为原则 ;;竞争越来越剧烈 核心优势差距越来越小 调整速度越来越一致 运营规模越来越一致 客户要求越来越高 超额利润越来越不存在 ;计划性要强 执行力要高 成本管控要严谨 运作效益要高 速度要快 ;预算的重要性;失败的预算编列概念;不诚实 不仔细 不专业 不现实 不规范;;人生不如意事，十之八九 天有不测风云，人有旦夕祸福 计划赶不上变化 作最坏的打算 作最好的准备 多一分准备，少一分损失 ;非计划中事件影响 经验值推估之可能变化 对项目结果有重大影响 风险管理与项目成效息息相关 ;项目可行性研究 项目实战仿真报告 SWOT分析 建立项目风险预应系统 ;确实遵守项目执行计划进度表 项目执行进度检讨会议 建立项目异常容忍最大极限 灵活应用职能组织响应项目风险 ;月球探险历险记----角色分析;;沟通的重要性;1.单向沟通 2.双向沟通 3.多向沟通….;1.文字内容 7% 2.肢体语言 55% 3.声音语调 38%;口语表达练习;1.肢体大小 2.身体动作 3.表情应用 4.声调变化 ;倾听反应测验;孤芳自赏的专家 项目经理与职能经理的争执 项目团队与配合团队之争执 资源、进度配置方法之不同 ;思考与讨论;;项目经理与运营职能经理角色的比较;项目各方当事人之间的联系;冲突之定义;项目冲突管理;冲突管理基本原则;冲突管理基本原则;;如何授权;如何养猴子;新时代领导者的角色;项目经理基本技能;领导与管理的十二项迷思;员工行为判断基准 个人效能＝意愿X能力;请想想以下问题;影响工作意愿的因素;思考与讨论;;成败的起点 行动的依据 效能的保证;决策的风格;1.运用思考 2.动作快、事必躬亲 3.攻击力强、??制欲强 4.不用讨论、直接指派 ;1.靠直觉 2.看机会、不看问题 3.行动力强、虎头蛇尾 4.喜欢讨论、激发热情 ;1.喜欢思考 2.分析性强 3.冷静不冲动 4.踩煞车 ;1.凭感觉 2.喜欢讨论、可否决 3.以和为贵;过程或结果 外向或内向 人际或事情 主观或客观 清晰或模糊 快速或缓慢;可以与不可;1.匆忙的：急就章 2.逃避的：慢郎中 3.瞎眼的：误判信息 4.假设错误 ;5.目标错误（发臭的池子） 6.跳跃推论（加班与增加人员） 7.线性思考（每次都对的错误） 8.固有偏见（男人都一样） ;丢铜板 检查表 十等级法 加权指数法 矩阵法;;为什么培育部属;培育的范围;工作教导;工作教导的目的;工作教导四阶段法;;常见的激励迷思;士气激励的原则;常见的激励手法;;项目检验绩效方向;Quality 质量 Cost 成本 Delivery 交期 Moral 士气 Safety 安全 Service 服务;请写下2004年个人的三项目标;;目标管理的SMART法则;请依SMART法则调整2004年目标;你的项目目标为何？;目标管理式的绩效管理程序;;依部门别作分析;项目计划 当初是如何计划该项目的？;项目计划 该计划是否妥善？;研究与发展（R&D）部门 当初对R&D经营方式;研究与发展（R&D）部门 R&D的效力与效能如何？;项目管理的方式;;档案工作的原则;档案管理之制度;档案管理的分类方法;性质分类法;字母顺序分类法;笔划顺序分类法;地理分类法;号码分类法;时间分类法;颜色管理分类法;档案保存及销毁;;项目结案与移交;项目终止之状况;项目终止之类型;项目成功之关键因素;项目失败之可能原因;项目失败却不终止原因;项目结案报告格式;项目移交后，项目团队人员出路;思考与讨论;思考与讨论;组织生命周期发展阶段图：; 人生就如同一个舞台， 台下台上，上台下台！; ; ;改善与维持; ;; ; ; ; ;问题的解决（帕雷特图）; ; ; ; ; ;;;项目资源种类;必要资源 需要资源 关键性资源 ;若缺乏此资源将严重影响项目执 行成效 相对稀少的资源 具策略意义的资源 具指标意义的资源 ;高级技术专家 具决定权主管 营运资金 关键机具 ;项目资源预计表;项目资源预计表;兼具效益性与成本性 使资源能够加值 先思考资源来源，再思考资源数量 运作经验需进入知识管理体系 资源运用结束需立即归位 以组织总体运用成效为原则 ;;竞争越来越剧烈 核心优势差距越来越小 调整速度