人力资源总监如何做好企业年度培训计划.docx

人资总监如何做好企事业机构年度全员培养训练计划 制定年度培养训练计划应注意的问题 通常，各个企事业机构都在做年度培养训练计划，但是由于企事业机构管控水平、人资相关领导素质以及企事业机构对培养训练的看法的不同，导致各个企事业机构的年度培养训练计划存在较大的差异。 比较常见的做法是由人资部设计培养训练需求调查表，下发给各机构部门或科室，然后由人资部汇总成年度培养训练计划，由总经理办公会讨论通过。这个程序基本上没有太大的差异，绝大多数企事业机构都是如此。 其中，区别在于需求调查表的有关内容和结构。有的企事业机构做得比较简单，在需求调查表上列了一些比较流行的课程，让机构部门或科室根据需要去选择，而课程的介绍往往也只是一个名称。至于课程的培养训练对象、培养训练目标、课时、课程大纲、提供商等有关内容则无法准确获知，所以，当需求调查表下发到机构部门或科室的时候，机构部门或科室负责任所做的工作也只是按照人资部“限选3-5项”的相关要求在课程名称后面打勾，对于自己到底需要什么样的培养训练，对什么人进行培养训练，以及人资部能提供什么培养训练等根本不关心，在他们看来，这又是例行公事，只要把人资部下发的表格填写完成，就是完成了年度培养训练计划的任务。 做得更好一点的企事业机构，除了列出一些课程名称之外，还会设计一些开放式问题，如：“需要什么培养训练”、“为什么需要这些培养训练”，“希望通过什么方法方式进行培养训练等”，但是忙于业务的机构部门或科室负责任人哪有心思和时间关心这些在他们看来摸不着头脑的问题，于是，他们依然是在课程后面打勾。 因此，制定年度培养训练计划时需要注意以下三个问题： 第一，掌握真实需求并能描述需求的来源。所谓掌握真实需求，是指要了解各个机构部门或科室当前的工作最需要的培养训练需求，而不是时下有哪些最流行的课程和哪些最知名的讲师。很多企事业机构容易犯一个错误，就是在进行培养训练需求调查的时候并不是从责任公司的业务出发，而是从培养训练提供商出发，不是考虑责任公司有关员工的工作需要什么培养训练，而是从一些培养训练机构来信来函的介绍中所列举的课程出发，把这些课程重新编排，作为需求调查的有关内容。 这样的做法很容易误导对培养训练并不熟悉和擅长的机构部门或科室负责任人，以为培养训练就是听口碑好的老师的课，不管老师讲什么有关内容，只要是名师，只要是知名的培养训练机构，就是最好的选择，因此，他们把知名的老师和知名的机构作为培养训练需求的源头，制定本机构部门或科室的培养训练计划。 其实，培养训练的需求来自绩效。这是培养训练的唯一来源。一切培养训练活动都是为了帮助责任公司有关员工提升绩效，帮助责任公司有关员工与企事业机构步调一致，目标统一。 所以，只有从责任公司有关员工绩效出发的培养训练需求才是最真实的需求，也是企事业机构最需要的。从这个观点出发，人资部在设计培养训练需求调查表的时候，就要从责任公司有关员工的绩效出发，设计结构化的培养训练需求调查表。关于这个问题后面还要详述。 第二，年度培养训练的目标要清晰。所谓培养训练目标，其实很简单，也很明确，就是帮助责任公司有关员工改善绩效。在这个大目标的基础上，可以根据责任公司有关员工的工作职责以及上一绩效周期的绩效考察，确定针对性的培养训练目标。例如，上一绩效周期内，责任公司有关员工在工作计划方面存在薄弱环节，工作缺乏计划性，或计划不合理，可以设计一个《如何做好计划管控的课程》，培养训练目标是：掌握计划管控的理论、学会编制计划、学会检查计划。 第三，编写一份高质量的年度培养训练计划书。为使年度培养训练计划的制定更加有效，人资部应该编写一份高质量的年度培养训练计划书，年度培养训练计划书主要考虑以下几个方面的有关内容： 培养训练需求调查 年度培养训练计划的制订 年度培养训练计划的组织 培养训练总结 培养训练效果评估 制定年度培养训练计划的五个步骤 找准需求 培养训练计划的制定是从需求开始的。培养训练需求包括两个层面，一是年度工作计划对责任公司有关员工的相关要求，一是责任公司有关员工为完成工作目标需要做出的提升，通过两个层面的分析，得出责任公司年度的培养训练需求。 实际上，培养训练需求是和责任公司有关员工的绩效紧密结合在一起的，因此在设计责任公司有关员工培养训练结构化表格的时候，要结合责任公司有关员工的绩效来做。具体来讲，可以设计这样几个维度：知识、技术、态度，在过去一个绩效周期内，责任公司有关员工在知识、技术、态度方面和责任公司的相关要求存在哪些差异，把这些差异点找出来，作为责任公司有关员工改进计划，列入培养训练需求计划。 当每个机构部门或科室把培养训练需求提报上来以后，人资部要组织做培养训练需求汇总，然后结合责任公司的年度目标任务，与培养训练需求进行比对，找出其中的契合部分，并汇总整理，形成培养训练需求汇总表