浦发银行分层营销解析.docx

浦发银行分层营销解析 建立适应市场竞争和客户服务需要的营销体系是提升浦发 银行核心竞争力的重要手段。这些年来，为不断适应形势变化和 竞争需要，我行在探索营销体系创新方面的努力就一直没有停止 过。2008年以来，我行提出了推进分层营销体系建设的思路， 就是根据客户的规模大小及对我行的重要程度，实施差别化服务， 对大客户和中型以上客户由西安分行直接进行营销，确定8家总 行级战略客户，14家分行级战略客户。目前，我行分层营销模 式——大客户部组建工作正稳步推进。 ―、实施分层营销的目的 （一）为了更好地适应客户金融服务和竞争的需要。在过去 的营销模式下，不管客户大小，金融服务需求有多么复杂，全部 都由客户经理开展营销。但是以部门客户经理为主导进行的营销 服务，有时并不尽如人意，或者难以及时、有效地捕捉到客户急 需和潜在的金融服务需求，或者难以对客户提出的金融服务需求 给予准确、完整和肯定的答复，或者难以对我行的主要金融产品 展开综合营销等等。这表面上看是基层人员的素质问题，但究其 原因则是营销体制深层次问题的集中反映。主要表现为三个不对 称：一是服务层次与客户实力不对称。客户营销讲究对等原则， 随着客户经营实力的不断壮大和经营层次的不断提高，特别是一 些大集团、大企业，基层客户经理基本上无法与企业老总、财务 老总对等沟通，很难了解到企业的核心经营情况。二是服务能力 与客户需求不对称。大中型客户的金融需求一般都较复杂，我行 需要为客户提供个性化的金融服务方案才能在竞争中取胜，依靠 部门的力量往往难以胜任。三是服务效率和客户要求不对称。对 优质客户的服务效率是体现银行竞争力的重要方面，但是在原有 营销模式下，这类的客户贷款需求大都需要分行甚至总行层面来 审批，在这过程中层层转报，链条长、环节多，效率低，影响客 户服务，影响竞争效果。面对这些问题，要求我们加快建立分层 营销体系，有效解决当前市场营销业务效率低和业务能力发挥不 足的问题，有效挖掘优质客户需求，有效推广高端业务方案，从 而进一步提高全行在优质市场的竞争力。 （二）为了更好地适应经营转型的需要。一是适应业务转型 的需要。由主要服务大中型企业向大型企业、项目和中小企业业 务并重转变是这几年来公司业务转型的主旋律。如果继续实施原 有的营销模式，分行在大小客户一起抓的情况下，按照现有的人 员结构配比，考虑到大客户对分行经营的重要性，势必把主要精 力放在抓大客户上，也就难以集中精力来营销中小企业。因此， 要把支行从大客户的营销中解放出来，促使其将主要精力用在营 销中小企业和个人业务上，做其力所能及的业务。二是适应全行 管理转型的需要。随着法人治理机制的不断完善，一些相对复杂 的业务不断往上集中，分行也由原来以经营为主向经营管理并重 转型，无论是在组织架构设计、授权经营模式以及绩效评价方面， 都对分行的营销部门提出了要求。建立分层营销体系，将为分行 营销部门有效开展市场营销和客户关系管理提供抓手，有利于发 挥上级行营销骨干和业务专家的作用，有利于客户服务水平的提 升。三是适应内部信贷管理流程改革的需要。在总行推行审批人 资格制度、电子化审批流程以及集体审贷双人签批制度的要求下， 如果总行乃至分行直接搭建分层营销平台，将减少层层转报的环 节，提高营销效率。 （三）为了更好地适应风险管理的需要。风险管理需要有充 分的、完整的信息，这样才能对一个客户作出及时、正确的判断 和反映。在原有的模式下，经过团队和支行的调查等环节，分行 审查，客户信息逐渐衰减，决策层对大客户的信息了解不全面， 无形中给信贷管理埋下了风险隐患。因此，实施分层营销，分行 决策人员参与客户营销，对客户的调查质量就会相对提高，风险 掌握也会更加全面，有利于决策层准确决策和贷后管理的有效进 行，能更好地防范信贷风险发生。 二、分层营销的具体做法 （一）明确工作目标。我行分层营销的总体思路是：对重点 大客户实行“分行牵头、团队支行配合、上下联动、提升服务”， 对中小企业实行“重点支行、专业队伍、综合服务”的营销策略， 真正建立起以市场为导向，以客户为中心，以有效控制风险为保 障的现代商业银行经营体系。在组织机构上，分行设立公司银行 业务部和中小企业经营中心，分别实施大客户牵头营销和中小企 业的营销指导工作。 （二） 明确分行与团队、支行责任划分。分层营销体系的核 心是合理划分分行与团队支行的事权，明确各方的责、权、利。 我们明确分行大客户部负责大客户营销和管理，团队和支行配合， 存量客户的开户行不变，新拓展客户原则上在属地开户，客户的 所有业务全部反映在团队、支行，根据经营绩效考核办法和其他 考核办法所得利益全部归团队和支行。大客户部负责战略客户的 综合服务方案设计、授信业务指导、对内对外沟通和协同营销， 团队和支行要协助大客户部