任务2-2内部环境.pptx

知识回顾;;内部环境分析;一、企业资源和能力分析; ; ; ; ; ; ;什么样的资源对企业有竞争优势？;企业能力分析;1.研发能力 2.生产管理 3.营销能力 4.财务能力 5.组织管理能力;企业的核心能力;核心能力的识别;学中做; 联想“屋顶图”理论;所示联想把管理看作一间房子，分为三个部分。 第一部分是屋顶，通常指运作层面的管理，包括产品研发、生产、销售等价值链的各个环节。可以说这是企业间竞争的最前沿，因为某企业在其中任何环节推出一个新策略，竞争对手立即就会跟上。稍有疏忽，就要落后。这也是企业核心竞争力的所在，联想在这部分就要年年改进、年年创新。 第二部分是围墙，指流程管理。联想把运作中的一部分进行规范化、科学化，形成物流、信息流和资金流管理，比如ERP、CRM等。不同行业的企业虽然有所不同，但已经有了不少的共同语言，与国内同行相比，联想在这部分具有一定的竞争优势。 第三部分则是地基，指企业的运行机制、文化建设等更为深层的东西。一般来说，无论居于哪个行业，好的企业本质上都是相通的。在中国，由于市场经济环境还不够成熟，以及一些认识方面的因素，大多数企业在这个层面的建设还显得相当脆弱，而联想正在挖掘这方面的潜力。 ;从20世纪90年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取，另一方面不遗余力地加大机制改革和文化建设的力度。现在，股东、董事会、管理层权责分明的法人治理结构已经建立。“管理三要素”中“建班子”和“带队伍”的一系列做法保证了各级领导班子的团结。包括认股权证在内的一系列物质和精神的激励方式，促使广大员工拥有责任心，中层干部有上进心。特别是集团己经培养了一批为联想事业而献身的骨干力量，他们集合在一起，形成了一支经得住狂风暴雨锤炼的“斯巴达克方阵”，这是联想最为宝贵的财富。 —— 资料来源：赵涛：《管理学案例库》，天津大学出版社，2005年，第181-182页; ;什么是价值链？ 波特教授认为：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经??活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 价值链模型是分析公司资源与能力的理论框架。 价值链把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。;价值链的两类活动;价值链的两类活动——基本活动;价值链的两类活动——支持活动;价值链的两类活动——支持活动;从基本价值链着手分析，个体的价值活动在一个特定的企业中得到确认。 定义有关价值活动要求将技术特征或经济效果可分离的活动分解出来。 价值链中的每一个活动都能分解为一些相互分离的活动。例如：;分解的适当程度依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的。分离的基本原则为（P46）： 选择适当的类别以将某一活动归类需要进行判断。 1.价值活动应分别列入能最好地反映它们对企业竞争优势贡献的类别中。 2.企业可通过重新定义传统活动的角色获得竞争优势。（即可以根据企业自身的情况重新定义基本活动或者支持活动的分类、名称） ; 价值链分析的关键是：要认识到企业不是机器、货币和人员的随机组合；如果不将这些资源有效地组织起来，保证生产出对最终顾客有价值的产品或服务，那么这些资源将毫无价值。换言之价值活动和它们之间的联系是组织竞争优势的源泉。 1.确认支持企业竞争优势的关键性活动 价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节。但是这些活动给组织带来的竞争优势是不同的。在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。 2.明确价值链内各种活动之间的联系 价值链中基本活动之间、支持活动之间、基本活动与支持活动之间选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。 ;3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系;学中做; ; 价值链模型是对单一产品、服务或业务进行资源和能力分析的工具。而对于多元化经营的企业而言，往往要将其所有的资源和能力作为整体进行考虑，这就需要一种针对多个产品、服务或业务进行资源能力分析的理论工具。而波士顿矩阵与通用矩阵分析就是这样一种工具。; 波士顿矩阵是20世纪60年代由布鲁斯·亨德森（波士顿咨询公司创始人）提出的一种战略分析工具。该模型把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。它是一种用来分析和规划企业产品组合的方法。;根据BCG Matrix，决定产品结构的基本