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多元化的管理者动机 管理者具有多元化的动机 增加管理者收入 降低职业风险 有效的治理机制可能会限制这种动机 第三十页，共四十一页。 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红 首都经济贸易大学工商管理学院 张映红 公司层面战略 多元化、购并、重组 第一页，共四十一页。 定义公司层战略 公司层战略的关键议题 一体化战略与外包 公司实行多元化战略的主要原因 多元化战略如何帮助公司创造价值 企业实施多元化战略的原因 描述激励经理人员过度多元化经营公司的动机 本章学习目标： 第二页，共四十一页。 KNOWLEDGE OBJECTIVES Define corporate-level strategy and discuss its importance to the diversified firm Describe the advantages and disadvantages of single-and dominant business strategies Explain three primary reasons why firms move from single –and dominant-business strategies to more diversified strategies Describe how related diversified firms create value by sharing or transferring core competencies Discuss the incentives and resource that encourage diversification Describe motives that can encourage managers to overdiversiify a firm 第三页，共四十一页。 6.1 水平整合、一体化战略、外包 6.2 多元化战略 6.3 多元化战略的动因 6.4 公司的经营范围与规模 购并战略 重组战略 第四页，共四十一页。 公司战略中的关键问题 企业应该经营哪些业务，在哪些产业中竞争 公司在整体上如何获得协同效应、核心竞争力 如何进入或退出业务或产业 第五页，共四十一页。 6.1 水平整合、一体化战略、 外包 第六页，共四十一页。 水平整合 水平整合是收购产业竞争对手或与产业竞争对手合并的过程，旨在取得来自更大规模范围的竞争优势 第七页，共四十一页。 水平整合的经济利益 规模经济 打败竞争对手提高产品差异化 产品捆绑 交叉销售 复制商业模式:扩展业务至现有产业的细分市场 减少产业内部的竞争 增加对供应商和购买者的讨价还价能力 第八页，共四十一页。 水平整合的缺陷与局限 存在风险 整合的风险 反托拉斯的风险 第九页，共四十一页。 一体化战略：加强“核心”商业模式 后向一体化：进入为该企业的产品生产零部件或原材料的产业 前向一体化：进入使用或分销该企业产品的产业 完全整合：当企业能够生产出各流程需要的所有特定的产出时，或者能够通过自己的营运处理所有的产业时，企业就达到了完全整合。 第十页，共四十一页。 一体化战略促进竞争优势的基础 提高竞争对手进入的壁垒 促进专用资产投资 保证产品品质 改善作业调度 第十一页，共四十一页。 一体化的风险和缺陷 成本增加 技术变革的威胁 需求不可预测 第十二页，共四十一页。 战略外包 战略外包时将企业价值链活动中的一项某几项或一些职能活动交给一家技能和知识只专注于某一活动的独立的专业企业的决策。 第十三页，共四十一页。 外包的效应和风险 降低成本 加强差异化 通过外包专注于核心业务 泄漏信息 受到要挟 第十四页，共四十一页。 6.2 多元化战略 第十五页，共四十一页。 6.2.1 多元化的水平和类型 低水平的多元化 单业务型 超过95% 的收入来自于某一项业务 主导业务型 70 ％～95% 的收入来自于某一项业务 A A B 第十六页，共四十一页。 相关约束型（Related Constrained） 超过70% 的收入来自于主导业务；所有业务共享产品、技术、分销渠道 中到高水平的多元化 多元化的水平和类型 相关关联型（Related Linked (Mixed)） 不到70% 的收入来自于主导业务、不同业务单位之间的联系是有限的相关和无关的混合体） Johnson &Johnson; 迪斯尼 A B C A C B 第十七页，共四十一页。 无关型 不到70% 的收入来自于主导业务、在业务单位之间通常无联系 极高水平的多元化 多元化的水平和类型