【绩效】房企绩效管理标杆研究.ppt

* * 维泰地产绩效管理 维泰地产自97年起步，2000年以后逐步步入房地产发展的快车道，2019年以后进入高速发展阶段 从2019年至2019年，维泰地产的销售收入复合增长率高达69%，总资产与净资产复合增长率均高达60%以上，已经成为中国房地产业最具成长性的公司 维泰历年销售额 单位：亿元 主要思路 策略 区域布局 运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险 运用帕尔迪模式进行全国布局： 由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周边城市群 10年左右完成全国基本布局 业态布局 在少于竞争对手业务城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模 在每一个城市成为新鸿基： 在每一个城市成为NO.1或者NO.2； 集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局； 可售物业数量维持在高水平并快速周转； 适时发展具有高升值潜力的地标性投资物业。 集分权控制 在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于新城市进入 用霍顿模式进行集权分权管理： 集分权视行业竞争、组织发展和战略需要进行动态调整； 分权原则：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权； 在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能； 随时警惕地区公司诸侯化； 集权原则：在地区风险时间和风险点上集团管理； 地区公司组织发展能力弱时集权管理； 在规模效应的领域里集权管理； 维泰地产发展战略特点：业态与区域双重平衡，强调城市深耕 维泰地产发展战略特点：业态与区域双重平衡，强调城市深耕（续） 价值链定位 一级开发 物业管理 产品定位 酒店式公寓 酒店 综合商业 写字楼 花园洋房 独栋别墅 联排别墅 叠拼别墅 精装修公寓 多层公寓 集团项目 其他项目 区域定位 中西部区域 环渤海区域 长三角区域 珠三角区域 重庆 成都 西安 北京 天津 上海 南京 广州 深圳 维泰地产集团 二级开发 高层公寓 随着维泰的全国扩张，2019年维泰总部迁往北京，维泰开始实行“集团总部-地区公司”两级管控模式，总部对地区公司采用强矩阵管理 集团总部 集团总部主要承担战略性、指导性、控制性职能，在资源集成、业务流程、成本控制、绩效考核等方面对地区公司进行管控 地区公司 地区公司则定位为项目成本、利润中心及执行中心，在研发设计、工程、造价、营销、商业运营、物业服务等环节均具有很大的自主权 集团总裁 集团战略运营部 集团公共事务部 集团人力资源部 集团财务部 研发部 工程部 营销部 发展部 人力资源部 计财部 商运公司 物业公司 造价采购部 集团投资拓展部 地区公司 地区公司 地区公司 项目职能负责人 项目职能负责人 项目职能负责人 职员 职员 职员 职员 职员 项目负责人 地区公司PMO 集团运营中心 集团管理委员会 集团投委会 地区公司负责人 职能线 运营线 投资决策线 项目职能负责人 维泰地区公司对下属项目采用弱矩阵制（相对集权）形式运作 地区公司总经理 投资发展部 人力资源部 财务部 造价采购部 研发部 工程部 营销部 滟澜山项目 唐宁ONE项目 花盛香醍项目 项目N 采用矩阵式结构进行管理，项目人员直接的汇报对象为职能部门的上级，属于弱矩阵；项目经理一般由该项目的工程经理兼任 市场 研究 投资 决策 土地 获取 产品 策划 规划 设计 招标 投标 进度 质量 成本 品牌 传播 销售 组织 物业 管理 市场 研究 投资 决策 土地 获取 项目 策划 施工图 设计 工程 招标 工程 管理 营销 策划 销售 管理 物业 管理 规划 设计 方案 设计 地区公司具有较大权力 （一）城市公司年度考核：维泰集团对城市公司年度考核的重点指标如下 城市公司KPIS 维泰根据自己追求高周转与高利润的特点，将现金流、项目融资额、资金计划准确性、客户体验评估等作为最为关键的绩效指标 维泰将KPA逐层分解，分解成可以量化的指标 关键绩效领域（KPA） 关键绩效指标（KPIS） 单位 结算收入与利润类 息税前利润 亿元 投入资本回报率 投入资本回报率ROIC % 现金流 当年销售回款 亿元 项目融资 项目融资亿元 亿元 资金计划准确性 预算资金计划偏差率 % 月度资金计划偏差率 % 土地储备 年底剩余货值 亿元 全面客户体验评估 客户忠诚度 % 员工敬业度 员工敬业度 % 项目动态收益水平 动态IRR % 动态销售净利润率 % 市场占有率 本地市场占有率 % 项目进度 集团管控关键节点 % 项目质量 来访业主一次性收房 % 交房后一年内户均工程质量投诉次数 次/户 人工效能（劳动生产率） 人均销售回款额 万元/人 人均物业管理建筑面积 平米/人 知识贡献率 知识贡献度 积分 维泰的战略分解： 区域领先深挖，产品领先战略，追求高周转高利润 其中，随着项目运营