IT渠道管理五大难题分析.docx

PAGE1 / NUMPAGES1 IT渠道管理五大难题分析 IT渠道管理五大难题分析  　　当前业记忆体在着一种"厂商怕代理'的有趣现象。这个现象至少可以说明两点：一是厂商越来越重视渠道建设，渠道作爲一种极爲重要的无形资産，正日益左右着中国IT业应用推广的步伐;另一点是厂商渠道管理上普遍存在问题。  　　从某种程度上说，中国IT业渠道体系升级的关键在於能否正视当今IT渠道管理的五大难题，并进而寻求切实有效的解决办法。  　　职能转换障碍  　　首先是厂商职能转换难。多年来，IT厂商一直自觉或不自觉地将自己定位爲産品研发和方案供应商。这就必然涉及到"技术──産品──市场──服务'这样一个职能链的协调问题。如果将"市场和服务'完全或大部分交给渠道，那麽渠道是否能担当这一重任呢?回答是否定的!  　　因爲中国的IT市场形成至今也才不过20多年的历史，无论从渠道理论和渠道体系，还是从渠道规模和专业化的角度来看都还缺乏整体性。至今爲止，国内IT业也还没有産生上规模的、真正专业化的渠道企业。相反，不少IT企业都是从做渠道代理形成一定规模後才转向自有品牌研发与推广，联想就是典型的例子。而中国IT业渠道理论的研究也还是十分零散和有限的，离系统化还很遥远。  　　在这种背景下，中国专业化渠道企业的发展陷入迷茫和徘徊的境地。就连连邦这样的公司也不得不在业务和融资上寻求多元化。不能专业化的结果是一方面影响了渠道企业自身的稳定性，另一方面更影响了其他分销和服务方面的集中投入。  　　由於中国IT业商品化服务市场还没有发展起来，渠道企业从生存角度考虑显然有理由去寻求"市场和服务'以外的蠃利空间。  　　因此可以大胆地预测，至少在今後5年之内，中国还不可能産生上规模的专业化IT渠道企业。这样，IT厂商也就必然要在産品研发和方案供应之外还须承担主要的市场和服务职能。  　　但是这显然又与经济学原理和西方企业关於"只有社会分工和专业化协作才能産生规模经济'的论断相冲突。在这种二元冲突中寻求突破，正是1998年IT企业渠道重整的内在动力。  　　心态转换障碍  　　中国IT渠道企业经过20年的市场考验，并没有建立自己全新的现代营销理念和体系。相反，最初级的市场竞争手段"价格战'和最皮毛的营销策划"点子炒作'有愈演愈烈之势。  　　在厂商们纷纷炒作概念、炒作热点，在渠道企业纷纷打价格战之後，我们有理由要问：中国的IT业还有没有一两样现代的营销手段?  　　1997年，中小企业解决方案之风在国外市场掀起之後，中国IT企业还没有真正弄清其内在根源就匆忙跟进，深怕跟慢了分不到一杯羹。1998年，国外IT企业又炒起"电子商务'来，於是中国IT企业一整年都躁动不安。1999年微软一个"维纳斯计划'就使中国不少IT强人趋之若。  　　可以毫不夸张地说，中国IT业(包括厂商和渠道企业)的心态上存在着明显的浮躁，而缺乏应有的理性。  　　事实上，中国企业家太习惯于直觉和感性认识了，而这种典型的东方文化特徵恰恰暴露了我们在数位调研和系统定量分析方面的严重缺乏。  　　衆所周知，规模化的産品必须靠规模化的渠道网路去行销。而规模化行销有一个至关重要的前提，这个前提就是对整个流通领域进行目标明确的定量调研，在掌握全面的资料基础上做定位分析。  　　在呼 我们的IT企业把眼光转向市场调查和分析预测的同时，更希望中国能在5～10年内産生严谨的和真正专业化的IT市场调研机构。这是中国规模化的专业IT渠道企业诞生的同位条件。  　　人才转换障碍  　　数位显示，中国的IT企业中从业人员80%以上都是技术人才。管理人才的缺乏，特别是有市场眼光和技术基础的管理人才的缺乏，已经成爲一个难以逾越的瓶颈。  　　这一点，联想集团总裁柳传志感受尤爲深刻，他认爲，如果10年之後，中国IT企业，特别是软体企业败给国外厂商，那麽可以肯定的是我们不仅仅输在技术上，更可能的是我们输在管理上。  　　IT渠道企业的管理是一项系统工程。在实行标准化的价格、扣率、配货、结算等等政策之外，对於整个分销体系的深层次研究和对於整个经销层面的重点剖析以及流程化的资讯情报处理等环节的严重脱节是我们许多IT企业家所不曾关注的!  　　在西方IT业盛行全面营销、整合营销和关系营销的同时，我们的IT企业营销员还在履行着最原始的"跑腿+嘴皮'的单一推销职能。  　　事实上，IT企业营销员的第一职能不是销售，而是市场调研、情报收集和销售服务。可见IT企业营销人员素质的提高尤其是市场调研能力的提高已经成爲IT渠道管理的迫切要求!  　　而营销人员素质的提高又有赖於IT市场管理人员的`自身素质与能力的提高。管理人才的奇缺又与中国IT渠道企业