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跨文化团队资料;第2页/共63页;第3页/共63页;第4页/共63页;第5页/共63页;第6页/共63页; 这些企业都以团队的方式进行运作;内容;一、团队的假设检验;二、跨文化团队的类型;跨文化团队的类型——象征性文化团队 ;跨文化团队的类型——象征性文化团队 ;跨文化团队的类型——象征性文化团队; 一是阿尔卡特手机并入TCL之后，原先的很多职位被调整，一些主要职位也多由TCL人员来担任，原阿尔卡特手机的一些员工尤其是管理人员的职位在事实上被下调了； 二是薪酬上的变动。以销售业务为例，阿尔卡特的薪酬在业内处于中游水平，且收入稳定，而TCL采用的薪酬方式则是：相对较低的底薪加上较高的提成； ; 三是两家公司的销售模式有很大不同。国产手机厂商一般都会有很多销售人员，花很多的钱去做直接(终端)销售，这些销售人员也良莠不齐。而阿尔卡特主要是通过经销商来做，销售人员不直接做终端销售，对销售人员的要求也比较高。他们不愿意接受前一种模式。;案例：TCL并购阿尔卡特手机的“离职风波” ;2．双文化团队 构成：一个团队的成员基本来自两种文化，而且来自不同文化的人员数量相当（X-O）。 特点：因为彼此势均力敌，双方不害怕说出自己的观点，也不掩饰自己的文化特色，能够更加正视双方的差别，坦率地讨论问题，可能具备产生有创意的解决方案的潜力。 ;2．双文化团队 双羊吃草：因为长相或者语言、生活习惯的不同，来自两个文化群体的成员容易产生明显的鸿沟，并将自己文化的成员视为 “内群体成员”，而对方文化的成员视为“外群体成员”。 当形成“内外群体”的认知时，会有夸大双方文化差异， 并用成见知觉对方的倾向。 ————产生冲突最多的团队。;内外群体认知对照表;3．多文化团队 构成：一个团队中，至少会有数量相当的来自 3个或3个以上文化的成员。 困扰：团队内部互动的复杂程度增加了，许多问题和现象同时出现，人与人之间如何相识、如何沟通、从何处着眼分析问题和处理问题都没有统一的规则和大家公认的方法。 ; 团队1－主管地区营销，由一名澳洲人，一名美国人，一名 越南人，一名马来西亚人，一名印尼人和两名泰国人组成； 团队2－产品开发团队，由三名泰国人，两名澳洲人，三名 美国人，一名香港人，一名马来西亚人和一名印尼人组成； 团队3－产品营销团队，由四名泰国人和三名美国人组成； 团队4－产品销售团队A，由五名泰国人，一名英国人和一名 美国人组成； 团队5－产品销售团队B，由三名泰国人和三名美国人组成。 ; 实证研究：跨文化团队的绩效 单文化团队与多文化团队比较 与单文化团队相比，跨文化团队的绩效要么显著要低，要么显著要高，倾向于往两极走，而不是居于中位。 跨文化团队存在超越单文化团队的极大潜力，但如果管理不好，就存在极大的隐患和危险。 ;一项研究;二、跨文化团队的优势与劣势;小案例：微软公司的跨文化团队; 劣势 沟通上的误会(个体或集体、高语境或低语境、权力距离大与小) 工作中的步调不一致（时间观念、对合同的认知、希望获得的指导） 潜在的种族、国别歧视 难以形成单一文化的默契。;三、跨文化团队的合作基础;联想并购案中的组织文化;1、打造优秀的象征性文化团队 象征性成员必须： （1）认识到自己需要承受的压力，并想办法不断使自己放松； （2）与其他象征性成员沟通，分享自己的感受，得到他们的支持； （3）发展自己的技术专长，并宣传自己的技术和能力，而不是突出自己与他人不同的文化特征； （4）清楚地让别人知道自己在团队里是来一起帮助解决问题的，并努力寻找各种机会表现自己的能力； ;1、打造优秀的象征性文化团队 （5）主动与多数成员沟通，向他们请教问题，把他们当成专家和自己学习的资源； （6）学会一些外交手段来处理令人尴尬的象征性成员与多数成员交往的情境； （7）培养自己的幽默感，避免把每件事情都看得过于严重； （8）寻找机会与多数成员建立个人联系，以免自己每次都是面对一个群体； （9）强调自己与多数人之间的共同之处，避免总是充当少数人的代表。 ;多数成员应该： （1）理解身为象征性成员的难处，并经常检点自己对待他们的行为； （2）给象征性成员提供与多数成员一起工作的机会； （3）不强迫象征性成员之间必须交往。他们虽来自同一文化，但也可能没有完全相同的价值观； （4）敢于面对尴尬处境，指出象征性成员的行为欠妥之处； ;多数成员应该： （5）公平分配资源，确信每个人都能得到取得成功所需要的技能和信息； （6）帮助象征性成员与多数成员建