OKR推行部门内部内转训课件(1).pptxVIP

OKR推行部门内转训课件;目 录;;组织绩效管理重在促进战略目标达成，员工层面目前围绕着“考核成绩”转：离数字、公式很近，离目标、计划很远，在个人层面推行OKR目标管理工作方式，能体现员工各期重点工作目标和达成结果、易了解其工作饱和度，体现工作过程，是当前个人绩效管理的重要补充与辅助工具，但绝不等于绩效;个人OKR目标上下、左右公开透明：有助于部门整体目标的高效协同与互动、为员工展现自我提供了平台，激发个体活力，让工作更有趣;目 录;OKR本质上是一种目标管理;;OKR设定的要求、方法与举例;目 录;OKR项目推行整体说明：;OKR实操流程：计划提交-上级审核-结果汇报-上级评价;目 录;4.1 OKR推行问题清单（Q&A）;Q1：什么样的组织适合采用OKR管理体系? A1： 无论是初创公司，抑或是大中型企业的转型变革，都希望业务能够从存量市场往增量市场突破，或者打开增量市 场甚至实现指数级的增长。这是一个远大的目标，相应的，业务模式也必须有所转变，才有可能实现目标。甚至有 时候，目标或许还不那么明晰，业务模式更是需要探索。 Q2：为什么要推行OKR A2：①OKR能让我们抓住主要矛盾，找出对企业发展真正重要的事。 ②让我们能聚焦优势资源在最重要的事上，可以很大程度的减少资源浪费，这对创业企业尤为重要。 ③是能让每个人都有清晰的目标感，从而同心协力，避免因为方向分散带来 很多内耗。。 Q3：设定OKR的技巧（模板） A3：①战略导向：员工层面的OKR要与公司层面的目标、部门目标、团队目标挂钩，体现对组织目标的支撑 ②重点突出：OKR主要用来明确并聚焦工作重心，最多5个O，每个O最多4个KR ③直接清晰： KR是能直接完成目标的关键结果，体现实现O的思路和策略，是以产出为导向，不是简单流程任务 ④够SMART: O和KR要求是具体的、可衡量的、且有完成时限，与工作相关，特别是需要具有挑战性 ⑤内容多维：内容以业务相关战略目标为主，部分岗位可辅之以有助于业务发展的团队/个人能力提升目标 ⑥充分沟通：目标和关键结果需主动与主管领导沟通确认，相互达成共??，不能用命令的形式或自己随便填 Q4：推行OKR公司有什么政策激励: A4：①实施情况：每季度公开各层级、各部门OKR实施覆盖率、及时率 ?? ②评选部门/团队最佳OKR推动奖：OKR填写完成率排名靠前，而且填写质量较好的部门/团队 ???③评选OKR实施优秀个人奖：包括标杆个人奖等 ???④各成员各季度OKR的内容及完成情况，是其努力、贡献以及能力提升的证明，且这些信息是可以追溯的;Q6：OKR工具是否能解决实际问题，测试人员目标就是测试Bug，已有年度考核，是否增加工作量 A6：推行OKR鼓励测试人员设定有挑战性的目标，充分调动其主动性和创造性，积极思考和规划实现销售和回款等业绩目标的思路和举措，大胆去尝试，因OKR在系统中操作和共享，也有助于管理者及时产品测试情况及其完成状态，给予及时指导，有效保障年度目标的达成，总体来说是效果大于工作量的影响 Q7：研发人员年度已有关键任务目标管理，是否重复 A7：两者初衷是一致的，都是为了聚焦工作重点，实现目标牵引和驱动，OKR以季度为周期推行，强化了年度关键任务的过程管控，有助于保障年度目标的达成 Q8：一些工程师工作多为资源导向，任务偏执行，OKR 内容不好制定 A8：建议这类岗位OKR以改善类目标为主，以提升每个任务交付的满意度，也可借此加强工作的规划和计划性；也可辅之个人能力提升和发展的目标 Q9：已使用RDM管理工具岗位，是否重复，存在双重领导的情况怎么解决 A9：①RDM是针对项目和任务的管控，OKR更侧重从职能管理的角度来管控员工的重点目标计划 ②OKR填写内容建议：关键任务、创新或改善项、个人能力提升计划等 Q10：职能部门人员目前的季度考核与OKR内容是否重复 A10：推行季度做OKR后，将取消季度考核，保留年度考核，季度OKR内容形成年度考核评价的重要过程信息输入 Q11：OKR推行的周期为季度，过程中的管控如何保证 A11：各部门内部，可结合管理风格、业务需求及岗位特点建立相关配套机制：确定实现OKR的行动计划、定期进 行检查回顾（周/双周/月）、滚动迭代的对计划进行调整和更新、时刻提醒OKR优于常规业务;;4.3 OKR展示树形图;4.4 目标管理经典故事;;;;;;;;4.5 使命、愿景、战略OKR推行部门内转训课件;目 录;;组织绩效管理重在促进战略目标达成，员工层面目前围绕着“考核成绩”转：离数字、公式很近，离