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吉利汽车管理机制分析 【摘要】近日吉利完成了对沃尔沃的收购，在全球经济持续低迷的情况下， 吉利不但没有被经济危机所淘汰，反而完成了海外并购这一艰巨的任务。这 一成功使得吉利这个品牌响彻全球。在整个收购过程中，吉利人面临了前所 未有的困难，他们不但没有被困难吓倒反而取得了令人震惊的成功，这充分 证明了吉利拥有一个合理、严谨的管理机制。本文首先介绍了吉利的发展历 程，然后分析了吉利发展过程中所面临的问题，其次是其解决问题的手段措 施，最后是将吉利取得成功的经验灵活的应用到民营企业中，以促进我国民 营企业的发展。文章采用内部结构与外部环境相结合的分析方法对其进行了 比较细致的分析，着重强调管理机制与战略制定对企业的重要性。 【关键词】管理 创新 产能放空 市场分析 决策 I 前言 吉利作为一个民营企业发展至今，其品牌知名度和消费者的认知度都在以惊 人的速度提升。一般来讲民营企业的寿命是很短暂的，吉利经历了24年，不仅 没有衰退反而创造了许多奇迹，生产出了不少的新产品。本文通过对吉利的管理 机制进行分析，发现吉利与其他民营企业的区别，揭露其成功的秘诀，并阐述了 这些成功经验对于民营企业的启示，帮助他们走的更远更好。 一、吉利的发展历程 吉利汽车控股有限公司，是一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产 业的大型民营企业集团，集团主席为李书福，主要业务为制造及分销汽车及汽 车零部件。 1986年11月6 日，李书福以冰箱配件为起点开始了吉利创业历程。1994 年4月，进入摩托车行业 ；1996年 5月，成立吉利集团有限公司，走上了 规模化发展的道路；97年进入汽车产业；2002年 5月 25 日，原浙江省财 政厅党组成员、地税局总会计师徐刚出任集团首席执行官，标志着吉利集 团开始从家族制企业向现代股份制企业的转型；2002年，进入全国“3＋6” 主流轿车制造厂家行列，又排入全国企业 500 强，名列浙江省百强企业第 28位；2003年 3月 24 日，主营吉利集团汽车产业发展的浙江吉利控股集 团有限公司成立。2007年 5月 18 日，吉利远景全球同步上市，吉利发表《宁 波宣言》，宣布战略转型。2010年8月2 日，吉利控股集团董事长李书福和 福特首席财务官刘易斯 ·布思在英国伦敦共同出席交割仪式。中国浙江吉 利控股集团有限公司2 日在伦敦宣布，已经完成对美国福特汽车公司旗下 沃尔沃轿车公司的全部股权收购。 吉利作为一个民营企业以冰箱配件为起点，一步步的努力，抓住每个适 合自己的机遇从家族制企业向现代股份制企业转型，逐渐走上了规模化发 展的道路。 经过十八年的建设和发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速箱、 汽车零部件、高等教育、装潢材料制造、旅游和房地产等方面都取得了辉 煌业绩，资产总额已经超过 50亿元。 从名不见经传的草根企业发展到现在，吉利面临的问题和挑战也是数不胜 数，在吉利的成长过程中面临着哪些问题，吉利又是怎样接受挑战步步为营的？ 二、吉利发展过程中面临的问题 2 从民营企业到股份制企业，从低端车到高端车这一系列的发展过程中吉利面 临的问题也是数不胜数。 （一）资金的短缺 2010年3月吉利以18亿美元价格获得沃尔沃 100%股权以及相关资产，18 亿美元的资金需求对于年赢利不足2亿美元的吉利而言，好比不吃不喝10年换 一次交易，收购门槛不可谓不高，加之沃尔沃连年亏损，债务缠身，解决这一问 题已迫在眉睫。吉利深知要想不断地发张壮大就必须要不断地筹集资金，仅仅依 靠自己的力量是远远不够的，必须要充分的发挥广大股东的资金优势，并且进行 适时的融资。 （二）消费者的认可程度 为了能够适应激烈的社会竞争，吉利不断地推陈出新开发出适合不同层次消 费者的车型，但这同时也引发了一些问题，很多消费者对吉利的高端车并不怎么 认同，认为吉利是以生产低端车为主的企业，这是人人皆知的。消费者购买高端 车很多是为了满足自己的虚荣心，而吉利很大程度上并不能够满足购买者的这种 需要。 （三）高速扩张代价惨重 上汽的惨痛教训就摆在面前，扩张是好事