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《领导梯队》读后感1000字 　　《领导梯队》本书经过对六个经典管理层级最经常出现问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进提议，对于管理者来说是一本不可多得好书。这里小编给大家带来是《领导梯队》读后感范文1000字，有兴趣小搭档能够进来看看！　　今年4月，我在上海与杭州电商团体总监嵇钰讨论部门团体发展以及人员管理等事宜时候，发觉自己在人员管理上，存在不少迷惑，比如人怎么管，怎么激发人员潜力，怎样保持团体良性发展，怎样驱动团体关键能力等。　　5月，就在我回武汉第二周，收到了一个来自杭州匿名快递，拆开一看，是一本《领导梯队——全方面打造领导力驱动型企业》。思前想后，定是嵇钰送。随即问到，嵇钰说："一起看，共勉吧。"我甚是欣慰。过程中，被一位到部门很快新同事看到，她瞪大双眼表示诧异，说："本企业同事之间是这么革命友情啊！无事便互赠书籍？"我说："是，欢迎来到东风鸿泰。这个时代这么团体不多了哦，你来对地方了！"　　书香原来就是如此，感染读书人，也影响寻香而来人。　　带着疑问看这本书，怎样才是最高效团体管理方法？　　拉姆？扎兰说，大多数企业在梯队建设上存在一个问题——"无从下手".人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳、收益甚微，没有建立起领导人才"胜任能力模型",甚至不清楚自己到底需要什么样人才，更谈不上怎样培养了。　　在业务中，我发觉，业务管理层领导经常对下属有意见、有想法，经常指责"文案怎么总是过不了""方案中总是犯错""业务怎么还弄不清楚"……但此时，我们是否通知员工你需要学习什么、什么样文案才是好、业务基础知识应该去怎样了解。总而言之，这个岗位胜任需要符合哪些标准，作为管理者是否在员工上岗前、工作迭代过程中通知过大家。假如自己都不知道什么是标准，也不知道怎样传导标准，一旦业务出现问题，就只会"秋后算账",怎样谈员工培养？首先需要培养，就是自己。　　拉姆？扎兰在书中写道，现在企业大多喜欢"拔苗助长",经常"士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用",造成人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位。只重视领导人才业务能力，忽略了带队伍能力。担任领导职务，依然还是"业务员思维",凡事亲力亲为，不善于识人用人、授权赋能、激励人心，培养不出优异下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。　　确实，我们部门业务层领导们，都是从基层策划做起，逐步成长为业务骨干。但假如长时间把业务员当领导，把领导当业务员，都会产生不少问题。有业务员永远找不到自己定位，业务员问领导：敢问路在何方？我们回答永远是：路在脚下。说明我们也没有明确标准去定义岗位晋升通道。有领导还在亲力亲为，举着锄头向前冲，忘记了做业务很主要是，"建班子、定战略、带队伍",而不是自己蒙头向前冲。　　以上讲到，只是书中一角。还有很多"知识点"能够利用到工作中去，比如：怎样从管理自我到管理他人，再到管理主管，到管理经理乃至部门；怎样站在"客户"角度看问题（甲方、团体、领导，都是我们客户）；怎样梳理职业发展规划，等等。还有很多非常值得分享工作方法，感激嵇钰送这本书，让我对管理梯队有了新认识。　　我也相信我们有一样共鸣和信仰：我们作为一家国企，一家从传统制造业中孕育而生互联网及大数据企业，我们有优势，有资源，我们要学会利用好先天条件，驱动员工，上下同心，齐力破冰，一定会在市场竞争激烈环境中，稳扎稳打、乘风破浪，我们也会在这期间成为自己内心"铜墙铁壁".　　《领导梯队》　　本书经过对六个经典管理层级最经常出现问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进提议。这些意见是有理也是有效，本书提倡"领导梯队模型"在100多家跨国企业实践，也已经表明了这一点。