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《慧眼识人术—招聘面试技巧》（招聘技巧） 《慧眼识人术—招聘面试技巧》 慧眼识人术??招聘面试技巧 安凯客车黄春元 二?一二年十二月引 言企业遇到的问题 1. 对企业来讲,是选人重要还是培养人重要? 如何寻找产生高绩效的员工,提高员工的适岗率? 2. 3. 企业需要什么样的人?何种素质特征的人在何种岗位特征上 能够产生高绩效? 4. 如何全面地认识员工?什么是素质?决定素质的因素有哪 ??盖洛普的观点:选对人比培养人重要 些 ?微软的观点:微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而 不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 ?你的观点:???? 讨论:“选对人”“培养人”那个更重 要?没有什么决策比人事决策更难 做出,后果会持续作用这么久。但是 总的说来,经理们所做的提升和人员 调配决策并不理想,一般说来,平均 成功率不大于0.333:在多数情况 下,三分之一的决策是正确的;三分 之一有一定效果;三分之一彻底失败。 ??Peter Drucker课程目标课程结 构 1 “慧”??招聘六问 2 “人”??素质是什么 3 “识”??甄别方法 4 “术”??职业生涯管理1 “慧”??招聘六问 2 “人”??素质是什么 3 “识”??甄别方法 4 “术”??职业生涯管理招聘六问现场提问 1、 是否真正存在空缺的职位?是否符合我的远景规划?公司的发展是 否足以支持一名新员工? 2、 你了解现有员工的技能与才干吗?正确发挥他们的作用了吗? 3、 你尝试了各种可以满足人力资源需要的其它方法了吗? (工作分担、借调、分包等等)招聘需求来源于:组织人力资源自然减员;组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要;现有人力资源配置不合理; 招聘需求分析阶段特别注意:人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上;组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响;现场提问你可以描述公司的组织结构以及每个员工在其中的位置?你可以根据职位职责来指导你员工的工作?你可以说明每一职位必备的任职资格和理想的任职资格?你了解你下属员工的个人特点?现场提问 定义:招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引 合适的候选人的过程。 ?要素有用; ?能位对应; ?互补增值; 原理: ?动态适应; ?弹性冗余;现场提问 招聘流程 职位分析或职 位描述 人员规划或 确认空缺职位 临时需求 岗位要求/规范 刊登广告/从不同渠道寻找求职者 收集及挑选求职信 面试技巧,环 人事部门/业务部门选拔 境、气氛、态 度要求。 录用准备/审批及通知 入职介绍招聘流程中的关键点 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 招 聘 需 求 招 聘 计 划 招 聘 实 施 人 才 选 拔 人 才 录 用 招 聘 效 果 评 估 招 聘 需 求 招 聘 计 划 招 聘 实 施 人 才 选 拔 人 才 录 用 招 聘 效 果 评 估 招 聘 需 求 是 招 聘 计 划 是 招 聘 是 通 过 选 拔 的 目 的 录 用 是 针 招 聘 效 果 评 估 整 个 招 聘 工 针 对 整 个 招 各 种 信 息 , 是 从 申 请 人 对 合 格 人 的 作 用 是 评 判 作 的 起 点 , 聘 工 作 的 组 把 具 有 应 聘 当 中 挑 选 出 员 签 订 劳 整 个 招 聘 过 程 括 人 才 的 织 、 进 度 、 资 质 的 申 请 符 合 企 业 需 动 合 包 同 的 的 合 理 性 、 有 质 量 、 数 量 资 源 调 配 等 人 吸 引 到 组 要 的 人 才 。 过 程 效 性 , 并 对 下 、 结 构 需 求 的 统 筹 规 划 织 空 缺 岗 位 是 招 聘 工 作 一 期 招 聘 提 供 过 程 。 中 最 关 键 的 修 正 意 见 和 指 步 骤 。 导 过 程 组 织 | 资 源 调 配 | 角 色 分 工 | 成 本 分 析 过 程 组 织 | 资 源 调 配 | 角 色 分 工 | 成 本 分 析招聘成功的关键所在 人力规划是前提; 任职资格分析是基础; 招聘策略是保证; 面试考核是关键; 合理的 科学的 有效的 灵活的 人力规划 资格分析 面谈考核 招聘策略 招不招 如何吸引 招聘什么 怎么选择 招多少 应聘者 样的人 合格的人人事决策的风险是无法避免的,我们唯一能做的是降低风 险。 化解所有招聘难题的路径只有两条: 严格规范的招聘流程; ? ?专业细致的评价方法;内部招聘还是外 部招聘 现场提问 优点 缺点 内 对人员了解全面, 来源少,难以保证招 选择准确性高 聘质量,容易造成近 部