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华为如何管理海外员⼯ 　　华为作为⼀家民营企业,其今天的成就让国内外许多⼈⼠吃惊。那么，对于华为海外的员⼯要进⾏怎样的管理呢?下⾯就不 妨跟着店铺⼀起来看看华为管理海外员⼯的⽅法吧! 　　华为管理海外员⼯的⽅法 　　随着思科把华为列为世界级的竞争对⼿，随着华为在海外各地市场的纷纷告捷，在刹那间，华为⾛向世界。此时，⼈们才 开始注意到，华为把商业触⾓扩散到全球市场的决⼼与努⼒。 　　其实，华为⼀直在默默拓展海外市场，现海外共设有30多个分机构，除了中国员⼯外，还招纳了⼤量当地员⼯，包括技 术、销售、财务等⼈才。本⽂介绍了华为外派墨西哥和印度的员⼯，根据他们的亲⾝体会，对华为海外机构的管理与运作进⾏ 了深⼊了解。 　　中⽅员⼯：津贴、培训双管齐下 　　对于外派员⼯，华为有2种⽅式：⼀是⾃愿，⼆是⼯作需要。 　　⼩张是华为的⼀名技术研发⼈员，在华为任职已有⼏年。尽管考虑到环境、饮⾷等各⽅⾯因素的不适，他⾃愿外派到印度 ⼯作。⼩张对《IT时代周刊》记者透露：“华为公司有规定，在基本待遇⼀样的情况下，公司会付给海外⼯作员⼯额外补贴， 不同国家的补贴标准不⼀样，但基本上是在每天10~70美元之间，像印度就是30多美元⼀天。”因此，⼩张临去印度时，朋友 们都笑说你回来就可以在深圳买别墅了。 　　对外派员⼯提供特殊津贴，是跨国公司所经常采取的⽅法之⼀。因为伴随着战线拉长、跨国作战，随之⽽来的是管理难度 ⼤⼤增加，⽽出于对国际市场的重视，通常跨国公司对海外部门会实⾏特别待遇。华为也不例外。 　　另⼀名驻墨西哥外派员⼯对记者透露：“华为还会租⽤当地最安全、最好的公寓以提供员⼯住宿。另外，针对海外⽣活的 苦闷和⽆聊，公司还特地买了乒乓球台，并拨专款从国内购买电影光碟。同时，对于已婚员⼯，公司还会为员⼯家属报销来回 探亲机票，⽐如，到墨西哥来回就是1万2千⼈民币，这些华为都会给予报销。” 　　然⽽，对于华为外派员⼯来说，真正富有魅⼒的并不是公司提供的丰厚待遇，⽽是通过在海外的历练和经验积累，使个 业务能⼒得到提升。因为，华为海外机构不仅仅是软件开发的⼀个分点，同时也是中国华为员⼯的培训基地，利⽤海外资源对 国内软件开发⼈员进⾏技术培训。在华为，⼈们称之为“以项⽬带动技术⾻⼲轮流赴海外⼯作”制度。 　　以印度为例，印度拥有世界上最先进的软件开发技术，华为印度研究所的所在地班加罗尔市，可说是世界有名的硅⾕，众 多著名IT企业皆把实验室设⽴此地。在这⾥，华为员⼯能接触到在国内⽆法真正接触的先进技术。 　　同时，中⽅员⼯通过与印度员⼯的合作，也更能促进双⽅的技术交流。印度⼈擅长软件开发和项⽬管理，⽽中国员⼯则擅 长系统设计和体系结构。所以，华为的许多项⽬，都是由华为中⽅的软件开发⼈员和印度软件开发⼈员共同承担。⼀般来说， 华为员⼯外派到印度的时间为半年或⼀年。回国后，这些技术⼈员往往能成为华为技术公司软件开发和管理的⾻⼲。这对于华 为⽽⾔，是⼀种快速培训软件技术开发⼈员的有效途径。 　　就是通过这种⽅式，华为⼀批⼜⼀批地培训⾃⼰的软件开发和管理队伍，从⽽使员⼯的全⾯素质不断得到提升，从⼀群饥 饿的“⼟狼”蜕变为骁勇善战的“狮⼦”。 　　当地员⼯：本⼟化重在引导 　　但凡跨国公司在海外设⽴办事机构，实⾏本⼟化战略是它们⼊乡随俗的必经之路。不过，本⼟化固然有其地利⼈和的优 势，但是也存在着固有的弱点。因此，华为在海外机构本⼟化过程中，与其他公司不同，并⾮⼀味迎合，它更注重的是对当地 ⽂化“包容性”和“引导性”。 　　在墨西哥，华为的本⼟化战略相对⽽⾔⽐较彻底。华为完全按照本地的节假⽇作息，按照本地的风俗给员⼯过⽣⽇，按照 本地员⼯的习惯上下班。由于墨西哥城塞车很严重，因此，华为允许员⼯上班时间可以稍微迟些。 　　即使如此，华为强势的企业⽂化还是发挥了有效的引导作⽤。据介绍，拉美⼈的⽣活风格⽐较懒散，即使是加盟了华为的 当地员⼯也不例外。最初，拉美员⼯上班迟到是家常便饭，上班时间闲聊更是见惯不怪。华为的军事化管理⽅式毕竟名不虚 传，尤其在中⽅员⼯没有加班费却也常常深夜加班的拼命精神影响下，拉美员⼯终于也接受了华为⽂化，⼯作卖⼒起来。 　　⽽在印度，华为的引导性战略做得尤为卓有成效。例如，华为的企业⽂化是⿎励员⼯在评审中尽可能全⾯地表达出⾃⼰的 意见，但是印度员⼯的个性特点却是尽管考虑全⾯，但却不⼀定会提出很多意见。为此，华为印度研究所⾥每⽉选定⼀天 为“公开⽇”。在公开⽇⾥，所有员⼯都可以直接对领导和各级项⽬主管⼈员提意见。最初，印度员⼯出于⽣性谨慎⽽很少愿意 主动表态。但是，随着受到中国员⼯的感染，印度员⼯也开始⼤胆表达⾃⼰的意见了。⽐如，将平时上班服装改为休闲类服装 的建