卓有成效的产品管理者—建立全流程的产品管理体系.ppt

团队领导如何管理团队中的特殊人物（一） 能力较弱的人 有的人虽然能力暂时弱一些，但是肯刻苦学习，上进心还是很强，这种人就应该多给他一些培训的机会，让老员工带一带，促进他进步 有的人能力弱的原因是因为工作岗位不对口，不感兴趣，不适合，这时我们可以采取谈心等方法加强沟通，安排合适的岗位 这有的人是能力实在太差，怎么培训教育都不行，那就只好换人，找人来代替他，以免耽误工作 第三十页，共六十四页。 团队领导如何管理团队中的特殊人物（二） 能力突出的人 技术有专长的，那就在这方面多给他一些压力和机会，让他最大程度地发挥自己的能力 善于交流、对管理感兴趣，让他在这个方面多发展，铸造管理职业生涯，让他看到未来 过去有贡献，但是冲劲不足 换岗位 找机会 置于陌生境界，促使其重新创业 第三十一页，共六十四页。 产品管理考核指标体系（举例） 能力中心主管 PDT成员 产品经理 产品线总监 PDT成员 产品经理 其他人员 …… …… 总工 绩效评价 季度考核 季度考核 季度考核 季度考核 IPMT主任 述职评价 述职评价 绩效评价 绩效评价 绩效评价 第三十二页，共六十四页。 产品经理与产品团队成员的绩效管理 产品经理的绩效指标 按照平衡计分卡的方式进行指标的分解 确定考核的指标和过程管理的指标 产品团队成员的绩效管理 按照PBC的方式进行考核 结果与过程并重 每个季度实现PDCA的循环 第三十三页，共六十四页。 产品经理的KPI考核——平衡记分卡 战略与目标 成长与学习方面 我们能持续地改进和创造价值吗？ 内部业务方面 我们必须在哪些方面胜人一筹？ 财务方面 我们如何面对股东？ 客户方面 顾客是怎样看我们的？ 新产品销售比重 研发费用预算执行符合度 设计成本目标完成率 主要项目开发团队合同项 盈利时间 内部（业务） 决策评审点管理效率 项目阶段周期及阶段进度偏差 项目周期、项目进度偏差及进度偏差率 市场响应速度 产品器件效率 创新和学习 组织进展指标 项目管理成熟度评估 项目开发团队成员/扩展组成员参加培训的人数 客户 客户满意度 客户反馈产品缺陷 客户服务支持费用比重 产品保修费用比重 遗留缺陷密度 抓住市场机会 产品发布质量 财务 市场份额 税前利润率 销售收入增长率 毛利率 研发投资效益（费用/收入） 废弃项目比重 第三十四页，共六十四页。 产品经理考核的主要指标 职位 考核要素 考核方法 产品经理 1.市场销售指标 2.开发进度指标 考：计划完成率 3.开发质量指标 考：产品故障率 4.毛利率指标 考：料本占含税销售收入的比例 5.成本指标 考：成本降低额 第三十五页，共六十四页。 项目考核的平衡计分卡 第三十六页，共六十四页。 KPI指标的定义（一） 1. 目标 — 定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标达到改进的事情 2. 定义 — 根据以下几点来定义需要该衡量指标的领域 要衡量什么？ 要衡量谁？ 如何衡量？该衡量指标的公司是什么？ 信息的来源于哪里？ 3. 期望 — 概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标 第三十七页，共六十四页。 KPI指标的定义（二） 4. 职责 — 列出负责以下工作的人员名单： 5. 例子 — 举一个如何使用/应用该衡量指标的例子 收集数据 分析数据 制定措施建议 准备及进行汇报 6. 格式 — 描述收集数据的格式 — 数据及调查结果的汇报 第三十八页，共六十四页。 根据不同业务的重点，制定侧重点各异的KPI 第二类业务 – 重点开发 第一类业务 – 持续发展 第四类业务 – 不作投资 第三类业务 – 利润提供 高 低 低 高 行 业 吸 引 力 企业竞争力 不同业务的经营重点各不相同... … 对关键财务和运营指标的选取也各有侧重 关键财务指标 运营（流程和顾客）指标(举例) 第一类业务 – 持续发展 营业收入 税前利润 第二类业务 – 重点开发 营业收入 第三类业务 – 利润供应 税前利润 第四类业务 – 不作投资 净现金 资金周转率 盈利项目比例 客户获取量 业务地区覆盖 资金周转率 成本费用率 业务出售价格 内部三角债清理 第三十九页，共六十四页。 产品团队成员的考核 PBC（Personal Business Commitment） 建立在职位基础上的个人绩效承诺 赢的承诺W （Winning ） 执行承诺E （Executive） 团队承诺T （Teamwork） 承诺目标 承诺目标 结果目标承诺 做好A单板的优化工作 完成A单板的优化工作，单板综合直通率达到95％ 执行措施承诺 完成A单板2.0的原理图修改 5月15日前完成A单板2.0的原理图修改，并同步更新详细设计文档 团队合作承诺 注意与相关部门的沟通，提高周遍部门满意度