人力资源经典版.ppt

* （六）关联矩阵法 对考核要素在总评价中的作用和地位进行区别对待，结果可用计算机处理，因而更加科学和实用。是对等级鉴定法的扩展。 步骤： 1、确定指标体系和权重体系：一、二级等 2、单项评价：专家评定法或德尔菲咨询法 3、综合评价：按权重体系和个人得分进行分数加权与汇总。 第六十三页，共九十四页。 * 绩效考核方法汇总 行为对照表法 等级鉴定法 强制分配法(Forced Distribution Method) 目标管理法（MBO） 配对比较法 与工作标准相比较的评价方法 行为锚定评价量表法 行为观察量表法 混合标准量表法(MSS)、综合尺度量表法 不同个体相互比较的评价方法 排序法、人物比较法 强制分布法 与预期目标相比较的评价方法 绝对评价 相对评价 描述法-- 能力记录、态度记录、工作业绩记录、指导记录、关键事件法 第六十四页，共九十四页。 * 四、影响业绩考核方法选择的因素 1、工作环境的稳定性 2、工作内容的程序性 3、员工工作的独立程度 第六十五页，共九十四页。 * 图7-2影响业绩考核方法选择的因素 高 独立性 低 稳定 环境 工作 变动 非结构化比较 与目标比较 与工作标准比较 高 程序化 低 左下角：标准的客观性很强，可选择工作行为的客观评价方法（与工作标准比较） 右上角：标准的客观性很弱，可选择非结构化的评价方法 正中心：标准的客观性居中，考察结果比过程更重要，可选择目标管理评价方法 第六十六页，共九十四页。 * 一、需要层次论马斯洛 人的需要被划分为 由低到高五个层次： 生理的需要 安全的需要 社会需要（归属与友爱） 自尊的需要 自我实现的需要 生理需要 安全需要 社会需要 自尊需要 自我实现 第六十七页，共九十四页。 * 二、双因素理论赫茨伯格 保健因子（外在）：满足比较低级的需求的因素，即满足生理、安全和社会需求。 激励因子（内在）：满足比较高级的需求的因素，包括丰富工作内容，提供获得成就感、认同感、承担责任和更有挑战性工作的机会。 第六十八页，共九十四页。 * 三、需要类别理论 麦克莱兰和亚特金森 即：成就激励论或激励需要论 从人们想要得到的结果的类别对需要进行分类，分为三种需求： 成就需求 权力需求 隶属需求 第六十九页，共九十四页。 * 需要类别与工作绩效的关系 高成就需要者并不一定就是优秀的管理者，因为有些只对自己的工作感兴趣，并不关心如何影响别人。 最优秀的管理者往往是权力需要很高而归属需要很低的人。 可以通过培训来激发员工的成就需要。 第七十页，共九十四页。 * 四、强化理论斯金纳 ?斯金纳认为，无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。 ?在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。不要把正强化仅仅理解为给奖金，表扬、提升、给予学习机会等都能起到正强化作用。负强化如批评、处分、降级等，甚至有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。 第七十一页，共九十四页。 * 五、手段/期望理论 手段/期望理论认为人是有理性的人，会预测，有期望。其中有2个阶段的期望： 可以用下式来说明： 努力→绩效→报酬 只有在努力程度与工作绩效之间的联系强度和工作绩效与报酬之间的联系强度都足够大时，金钱才能成为一个有效的激励因素。 第七十二页，共九十四页。 * 供给预测方法 一、技能清单 二、管理人员置换图 三、人力接续计划 四、转换矩阵 五、外部劳动力供给 第三十一页，共九十四页。 * 劣势 内 部 招 聘 外 部 招 聘 ?了解全面，准确性高 ?可鼓舞士气，激励员工 ?可更快适应工作 ?使培训投资得到回报 ?选择费用低，离职率低 ?来源广，余地大，利于招到一流人才 ?带来新思想、新方法 ?可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 ?人才现成，节省培训投资 ?来源局限、水平有限 ?“近亲繁殖” ?可能造成内部矛盾 ?进入角色慢 ?了解少 ?可能影响内部员工积极性 优势 4.2 招聘渠道的类别及其选择 第三十二页，共九十四页。 * 内部招聘 内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员 第三十三页，共九十四页。 * 一、招聘广告 通过报纸、电台、电视、专业杂志、互联网络、马路张贴刊出广告，招聘资料投寄企业（国内企业一般谢绝来访），经初步筛选后面试。 优点：1.信息扩散面大，备选率高 2.加深应聘者对企业的了解，减少盲目应聘