节能门窗有限公司绩效管理方案.ppt

* 公司绩效考核的组织体系由绩效考核领导小组、总经办和人力资源部以及各部门经理构成 作为绩效考核工作领导机构，成员构成：总经理、副总、总经办主任、人力资源部经理 对公司绩效管理体系的运行进行宏观指导，并对相关问题进行最终决策 绩效考核领导小组与工作小组 总经办、 人力资源部 总经办负责每月考核各部门的当月计划完成情况； 人力资源部负责： 制定和完善绩效管理制度及相关管理细则； 对部门进行有关考核的培训； 组织进行对各类人员的考核； 收集、整理、汇总各部门员工绩效考核结果及复核申请，对总体结果提出初步分析意见，供绩效考核领导小组决策； 接受、处理部门员工有关绩效考核的申诉； 建立员工绩效考核档案，为薪资调整、奖金发放、职位变动（晋升与淘汰、轮岗）、嘉奖以及个人培训发展提供依据并组织实施； 各部门经理 与下属共同制定合理的工作计划； 关注下属的计划执行进程并给予及时的指导，包括：保持必要的绩效沟通（除正式绩效面谈外，每月至少进行一次绩效沟通）；及时发现下属工作中的缺点与不足，帮助下属制定改进措施并指导实施； 客观公正地评价下属的工作绩效； * 公司需要通过对关键业绩指标（KPI）的控制来实现战略目标 公司战略目标 战略路径 战略举措 中国中高档门窗行业第一品牌 差异化竞争 策略性开拓 区域市场 财务指标（略） 新产品开发数 专利申请数 新产品销售率 市场研究报告质量 客户投诉处理及时率 布点计划完成率 品牌策划方案质量 客户服务满意度 产品质量稳定率 及时交货率 应收款回收率 招聘成功率 关键岗位人才流失率 …… 整合经营模式 低成本竞争 加强研发 加强营销 加强品牌推广 提高产能，改善生产管理 加强财务管理 加强HR管理和企业文化建设 KPI * KPI是公司重点和可控的考核指标，因此是有效和有价值的 考核指标是公司经营目标和员工工作目标的直接体现，但不是所有考核指标都是有效或有价值的，考核效果会因为考核指标的重点不突出、注意力分散、有较多重复而适得其反，因此对所有指标进行考核在管理上是行不通的 而KPI的显著特点是 突出重点：对公司效益和业务管理重点影响大（这样，考核才有现实意义） 可控：必须与部门和岗位的努力密切相关，部门和员工通过努力可以达到（这样，根据考核结果而进行的奖惩才能公平合理） 有较大改善潜力：或者与最佳做法之间的差距较大，或者是波动性较大 通常，KPI数量应控制在7-12个之间 * KPI体系的建立必须关注三个问题 数据必须是易得且易懂的 理想情况下，数据可以直接从已有的数据库中得到，从而避免重复输入 过高的权重易导致该员工“抓大放小”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注同时会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的薪酬会受很大影响； 权重太低将使员工放弃对相关工作的重视 权重设置一般在5－30％之间 计算方法必须是直接的 使用的参数必须是量化或可量化的，即可将定性的数据转变成量化的结果 易于得到数据 简单并可量化 权重设置适当 * KPI不能只包含财务类的结果性指标，还应包含过程性指标 取得好的结果要从好的过程入手 过程性KPI 结果性KPI 过程和原因 目标和结果 新产品开发数 客户投诉处理及时率 及时交货率 关键岗位人才流失率 …… 销售收入 净利润 投资回报率 …… 组织与员工的学习与成长 内部运作效率 市场竞争力与地位 财务业绩 * 对财务类指标和非财务类指标要有合适的权重设置 对公司来说 要根据公司不同发展阶段及战略重点对指标及其权重进行调整 对部门来说 比较而言，业务部门的财务类指标权重大些，而职能部门的非财务类指标权重大些 职能部门KPI的设计主要考虑职能部门的主要工作职责及其完成工作的时间、质量和成本： 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ 职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也应结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制 职能部门对其他部门的服务质量，是公司对职能部门进行考核的重要方向 * 瑞明公司整体KPI 序号 KPI指标 权重 指标定义/公式 目标值 考核标准 考核信息来源 考核周期 1 总产值 10％ 总产值 7500万元 10×A/7500 财务部 年度 2 中高档门窗产值 5％ 中高档门窗产值 5×A/T 财务部 年度 3 销售收入 5％ 销售收入 7500万元 5×A/7500 财务部 年度 4 新签合同金额 10％ 新签合同金额 10×A/T 财务部 年度 5 资金回笼率 10％ 资金实际回笼额/资金应回笼额 95％ 在95％（含）以上，得标准分；在95％以下，每少1％，扣2分，扣完为止（不足1％按1％计） 财务部 年度 6 出口创汇 5％ 出口创汇 150万美元