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* 分析:组织的主要问题 组织结构是一个刚性还是柔性结构？ 沟通渠道非常有效还是存在一定问题？ 组织的使命宣言与核心业务是否得到了理解和认可? 组织的权利斗争情况. 组织的历史是否有助于理解现在的活动? …... * 分析主要职能战略 财务战略 市场营销战略 人力资源战略 信息技术 * 需要收集的内部数据 公司帐目和报告 业务计划和预算 技术记录和销售记录 个人记录 有关关键供应商和顾客记录 * 谁是主要股东,金融界对组织的看法如何? 谁是组织的主要供货商,他们的财务状况如何? 谁是组织主要的顾客,他们是如何认识组织的? 组织的市场有多大, 这个市场的成长速度有多大,它的发展模式怎样, 面临什么威胁? 组织在各个市场上的地位如何,组织的产品建立的基础是什么: 价格, 质量, 技术和服务范围, 地理定位, 历史政治资源? 需要收集的外部数据 * 阶段成果之二: 公司总体战略规划初步方案 根据第一阶段所取得的数据和分析结果, 策划公司总体战略的初步方案, 然后征询管理层的意见, 经过讨论后, 确定公司的总体战略. 初步方案包括: 公司的愿景(vision)规划 公司总体中短期发展战略 * 建立公司的愿景(VISION)规划 确立公司的核心经营理念 确立公司的长期战略定位，描绘公司的远景蓝图 组织永恒的信条 组织存在的理由 组织的BHAG目标 组织的形象化, 图象化的远景描述 * 公司应该进入什么行业（将拥有的资源投入什么行业） 公司应该进入多少行业 公司应该以什么什么样的方式进入行业（独资、控股、参股、合资或者战略联盟） 公司的资源如何在进入的行业中进行分配 公司总体中短期发展战略 在公司长期战略定位的指导下, 对目前公司可以投资的行业或业务取得成功的关键因素和公司所拥有的资源进行综合匹配分析后, 初步拟订公司今后三年和五年的发展战略, 主要在以下方面加以阐述: * 阶段成果之三: 职能战略,各个业务部门经营战略,组织结构再造 公司的总体战略如果已取得决策层的通过, 以后的工作重点就应当使制定的战略成为可以操作和控制的战略, 总体战略目标应分解为总部各个职能部门的战略目标, 各个业务经营战略目标. 如果以往的组织结构在某种程度上成为推行新的战略的障碍,那么,组织结构的再造应及时策划. 这个阶段的成果主要包括: 主营核心业务的中短期经营战略 新兴业务和远景业务的研发和商品化策略 目标体系的建立 组织结构再造方案 * 建立目标体系 要实现确定的总体目标, 必须弄清实现总体目标所须的资源, 例如人才, 技术, 资金等, 因此, 把总体目标分解成量化的指标, 落实到各个生产和职能部门, 是实现既定战略的关键一步. 同样, 各个部门也须将目标进一步细分, 这样就形成一套完整的目标体系. 人力资源 财务和融资 科研技术 主业经营 * 现存各个核心业务单位的中短期经营发展战略 充分挖掘现有市场潜力 有部骤地开辟新市场 有计划地开发新产品 加强内部管理与成本控制 加强外部合作与成本控制 现存核心主营业务是公司生存的基石,它为公司的发展提供稳定的现金流, 使主营业务的经营效率更高是公司实现既定发展战略的前提. 主营业经营战略包括: * 总公司的职能和结构重新界定; 业务单位的界定与相应的职责描述; 公司高层20-30个关键职位的岗位责任描 关键业绩指标和激励机制 沟通程序和方式 设计与既定战略相配套的组织结构 随着新的战略的实施, 公司的业务流程, 沟通方式都会与公司现存的组织结构产生冲突,因此, 设计与既定战略想配套的组织结构尤其重要, 组织结构再造包括如下内容: * 阶段成果之四: 程序手册 程序流程 流程各环节相关人员角色及需递交成果 程序具体日程 主要表格及样板 操作指导手册 关键活动/分析指导 培训材料 业务计划、年度预算和考核程序 产品研发及商品化程序 财务管理及监控程序 中高层管理人员业绩管理程序 系统、严格的管理和经营程序 * 管理和经营程序对公司的业绩至关重要 业务计划、年度预算及考核 PL 将战略规划第一年的目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各中心、业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作中心、业务单元领导之责任以及权利的依据 公司领导通过对各中心、业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各中心、业务单元的经营运作 新项目开发与投入 通过科学的管理程序，提高项目的开发与评估能力，并通过优先排序确保重点项目的资金支持 适时推出满足市场需求的新产品，保持竞争优势 人才资源管理 “前30名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好