华东区副总经理访谈.ppt

华东区副总经理李中林访谈 华北区副总经理崔小玫访谈：1 华北区副总经理崔小玫访谈：2 华北区副总经理崔小玫访谈：3 销售公司总经理陈永强访谈：1 销售公司总经理陈永强访谈：2 * 主要问题 现行运行模式上，行政介入太多，还没有完全脱离计划经济的影响 现在的销售公司还没有完全按照市场需求运行，存在三大问题： 1 如何管理新建的分公司（华东区有50个） 2 如何控制已有的经销商 3 如何协调两者的关系（李总的观点是要“两条腿走路”） 许多分公司、分销中心、分公司的经理能力上有缺陷：不懂管理和市场营销（市场策划处的方案经常得不到有效的实施， 缺乏财务方面的知识，导致现在的分公司的运行体系一片混乱 区域副总要承担销售指标是不合理的（考核指标过于单一），同时区域副总没有足够的权利销售副总型同虚设， 不能直接控制分销中心经理。 促销活动，广告策划由市场策划处完成，但市场策划处远离市场，策划的结果往往不切合实际。 如何解决“多头管理”的问题：产品价格由财务定，市场活动由市场策划处定，物资调拨由计划调度处定。 整车销售 北京：只有两款车型能进入北京市场，运行区域也受到限制，当地市场的限制政策比较多，且长安产品在当地的知名度不 高。 天津：受当地地方产品夏利的冲击很大。但当地的地方限制和保护政策没有北京明显。 河北：长安在该省的车70%由经销尚完成销售，30%由自己的11个分公司经理完成。 在河北有3家大的经销商，其中一家的年销量能达到4000辆，排在整个公司的前7名。 现在在当地的销售方式是现款现货，且没有应收帐款。 今年该省的任务指标是完成销售车辆12000辆，同时保持市场占有率40%以上。（指标的下定没有作充分的市场容量分析） 河南：主销渠道是13个分公司，占销售比重的95%以上；当地只有一些小的经销商；省会城市郑州占了50%的销售量。 以前曾经与一些经销商合作过，但由于有大量的应收帐款，2000年开始实行现款现货后，逐步与他们中断业务合作。 成本构成：在洛阳建一个分公司的保本点是每月销售15辆车，成本包括房租金，注册费用，人员工资，未包括广告投入 铺货成本 山东：是长安在华北最大的市场，经销商的销售比例占50%，另一半由17家分公司完成。 山东的经销商量比较小，最大的一个年销售量不超过1000量，但数量比较多。 平衡问题 自己建分公司是为了逐步脱离对经销商的依赖，长安希望能够在将来能够对立控制自己的营销网络。 现阶段给与经销商的支持： 提供畅销的产品 送货及时有保障 价格上给予比较大的优惠空间 但在售后服务和帮助经销商建立自己的网络方面没有特别的支持。 经销商提货 许多大的经销商不愿意到分公司提货的原因： 多年已经养成习惯到总部提货 到总部可以经常保持与总部高层的沟通 担心分公司不能给予总部给予的优惠政策 从分公司提货在折扣商有一定的损失。一般要比总部高出200元。 急需解决的问题 1 市场投入费用、渠道建设远远不够，平均一个分公司需要5-6万元 2 要近快解决网络连网，传统的销售方式：手工启票太落后了。 3 分公司究竟如何管理？组织结构如何实际？ 每个分公司经理的权限有多大？享受的政策多大？如何使经销商到分公司提货？给分公司经理多大的权限范围？ 如何防止对分公司管理的失控？ 分公司与总部提货可否实行一级 买段？ 发动机与杂志 以前发动机向竞争者柳微和昌河供货，但没有利用这个机会控制住竞争者，现在竞争者已经对立生产发动机，长安的发动机 主要供给集团内部的公司 经营者杂志是一份全国性杂志，现在主要由他人代管。 以上两项工作占用的时间和精力不超过10%，现在正在考虑是否由其他专人负责，以集中精力搞销售。 职权划分 副总：1 拜访主要的、大的经销商，在业务上比分销中心和分公司经理有更大的审批权限。 2 分销中心、分公司经理的任免权 3 全面管理各分销中心 4 参加主要的商业活动和集会 分销中心：1 是总部销售公司的延伸机构，是一个管理机构，有人事任免建议权，同时有一定的业务权限，高于分公司经理。 2 一般设财务，技术服务，书记，经理和统计共五人 3 全面管理分公司的业务工作 4 指挥物资的调拨工作。 5 技术服务的控制。 分公司： 主要负责产品的销售 考核 分公司经理： 受销售副总经理考核，以回款额为唯一指标 分销中